‘Accountable’ zijn

Geplaatst door:

door Guus Hustinx

Met de nationalisatie van de SNS bank schrijven we een nieuw hoofdstuk bij in de geschiedenis van ‘managerial (?) blunders van formaat’, die door de maatschappij als geheel gedragen zullen worden in plaats van door de verantwoordelijken. De volkswoede laait hoog op, oud SNS topman van Keulen ziet zich gedwongen in het buitenland onder te duiken. De ‘elite’ verdedigt zich: hij was niet alleen, het hele systeem is mee verantwoordelijk; het op 1 persoon schuiven is onbehoorlijk. Er is weer de roep om meer toezicht, meer regels. En het zal niet de laatste keer zijn, vrees ik. Het zit ingebakken in het DNA van het marktgerichte ondernemen. Bonussen versterken die cultuur zeker, maar vormen niet de oorzaak.
Hoe zit die ondernemerscultuur in elkaar en wat zou er moeten veranderen om dit soort debacles te voorkomen. Een NLP-blik op risico-arm of beter gezegd duurzaam en ecologisch ondernemen.

Metaprogramma’s
Als we willen begrijpen hoe topmanagers denken, dan kunnen we wellicht ook snappen hoe de processen lopen waarin zaken zo kunnen escaleren. Daarbij kan het interessant zijn wat deze mensen denken, maar als NLP-ers kijken we liever naar hoe mensen denken. Daarvoor kunnen we metaprogramma’s gebruiken. Metaprogramma’s zijn denkstijlen die iemand in een bepaalde context (onbewust) hanteert. Ik heb in de loop der jaren honderden managers/ondernemers voorbij zien komen en bij een flink aantal van hen ook Mindsonar afgenomen. Mindsonar is een scan van actieve metaprogramma’s in een bepaalde context. Daar komt een duidelijk beeld uit naar voren dwars door allerlei verschillende branches heen:
(voor de kenners: pro-actief, naar toe, opties, interne referentie, voldoet wel, controle binnen zelf, gebruik, heden en toekomst) Gericht op doelen, creatief, actief, met power, hoog tempo, ongeduldig. Positief, optimistisch ingesteld, vooral kijkend naar wat er wel klopt. Eigenzinnig, uitgaand van de eigen invloed, zichzelf als oorzaak zien. Praktisch en gericht op de middellange termijn. Deze mensen zijn met dit patroon moeilijk te stoppen, staan weinig open voor feedback, hebben moeite met kritiek. Er valt meer over te zeggen, maar dit is de kern. Ik heb dit patroon ook wel eens getypeerd als ‘gaan met die banaan’, er zit immers geen interne rem op.
Als je kijkt naar raden van commissarissen en toezicht dan valt op dat die vaak bemand zijn (er komen langzamerhand gelukkig meer vrouwen in RvC’s en dat is hard nodig) met (ex)ondernemers en uit hetzelfde (old boys) netwerk. Kortom mensen met een ongeveer zelfde denkpatroon. Dus daar kan de kritische ‘tegenmacht’ helemaal niet vandaan komen. Dat hebben we in de vele affaires van de laatste jaren, vooral in de financiële en de publieke sector, terug kunnen zien.
Er wordt geroepen om meer regels die door toezichthouders gecontroleerd moeten worden (de Rekenkamer gaat nu de Nederlandse Bank controleren, maar wie, oh wie controleert de supercontroleur?). De praktijk laat zien dat dat tot dusver niet heeft gewerkt. Als NLP-ers snappen we ook waarom. Dit ondernemerspatroon ligt op een hoog logisch niveau: overtuigingen en identiteit. Regels en het handhaven daarvan liggen op een laag logisch niveau: gedrag. Het ondernemerspatroon zal ook daar niet direct door veranderen. Daar zijn echt ander zaken voor nodig.
In de Volkskrant werd door Iris van Domselaar gepleit voor elkaar aanspreken als professional. Helemaal eens, echter zolang als mensen echter in dezelfde denkstijl zitten gaat dat niet zo makkelijk werken. De denkstijl is tot cultuur geworden in die situaties.

Nu wordt er op allerlei plekken tegenwoordig riskmanagement gevoerd, maar voor zover ik kan nagaan heeft dat nog maar bar weinig status in organisaties. Het is lastig en het houdt je van het ondernemen af, hetgeen wel status heeft. Maar het is een stap in de goede richting. Want het gaat erom bewust een tegengesteld denkstijlpatroon te installeren. Daar zijn allerlei manieren voor te bedenken: trek mensen aan die een andere denkstijl hebben en betrek die erbij, bouw een risicofase in alle planvorming in. En als het bestuur dat niet doet, dan kunnen de toezichthouders het eisen: geen overname zonder risico analyse.
Hoe ziet dat tegengestelde denkpatroon er uit? (voor de kenners: meer re-actief, weg van, voldoet niet, controle buiten zelf, concept en toekomst) Het analyseren van de beren op de weg, wat er mis kan gaan in de toekomst, wat er mogelijk niet klopt, wat niet binnen de eigen controle valt en meer zoeken naar de kern, naar achterliggende principes.Hoe kan zo’n risicofase er  in de praktijk uit zien?

Er is een voorgenomen project, overname of reorganisatie. De plannen zijn duidelijk. Dan worden de risico’s onderzocht.
Stap 1. onderzoek achterliggende aannames (vooronderstellingen)
Bijvoorbeeld: er is altijd groei geweest, dus die zal ook nu wel weer aantrekken;  vastgoed wordt altijd meer waard; we krijgen een enorme schaarste op de arbeidsmarkt; marktwerking leidt tot optimalisatie; schaalvergroting leidt tot meer efficiëntie; de medewerkers krijgen we wel mee.
Stap 2. daag aannames uit
Stel dat de aannames niet kloppen. Stel dat we de komende 10 jaar op nul groei of zelfs krimp uitkomen. Stel dat de vastgoedmarkt een bubbel blijkt te zijn die helemaal leegloopt de komende jaren; stel dat de economie zo instort dat we juist een overschot op de arbeidsmarkt krijgen; de medewerkers gaan volledig dwars liggen (staking, vakbondsacties).  Wat zijn dan mogelijke effecten op de korte en de langere termijn? Ontwikkel meerdere negatieve scenario’s.
Stap 3. daag omstandigheden uit
Welke mogelijke (andere) omstandigheden kunnen zich voordoen die we als risico kunnen aanmerken? Denk aan wereldwijde crises rond: energie, water, voedsel, klimaat, oorlogen. Of kleiner: de PVV aan de macht in Nederland, huurdersheffingen, noodgedwongen bezuinigingen op de zorg, de eurozone die uit elkaar valt, de klant die gedurende het project failliet gaat, krapte aan hoog gekwalificeerde mensen.
Wat zijn de effecten van deze omstandigheden op de korte en de langere termijn?
Stap 4. classificeer de risico’s
Classificeer de risico’s naar ‘ waarschijnlijkheid’ en naar ‘impact’. Onwaarschijnlijk en weinig impact, die risico’s kan je wel nemen. Hoge waarschijnlijkheid en grote impact: niet doen dus, afblazen!  Voor de tussen liggende varianten: ontwikkel strategieën om deze risico’s te beheersen en minimaliseren. Vallen deze scenario’s te beheersen en hoe dan? Welke risico’s blijven dan daarna nog over? Zijn die acceptabel?
Spreek monitoring af.
Stap 5. verbreed
Bespreek de hele risicoanalyse met de belangrijkste stakeholders, zodanig dat het uiteindelijke beeld, de conclusies, breed gedragen wordt.
Als NLP-ers herkennen we elementen van de Disneystrategie in de hierboven beschreven aanpak. De functie van de criticus is hier stevig uitgewerkt. Een toevoeging is het onderzoeken van aannames.

Vaak hebben we het de afgelopen jaren kunnen horen: ja, met de wijsheid van nu; we kunnen ook niet alles voorzien; dat is nu eenmaal ondernemersrisico. Tegelijkertijd waren er, vaak eenzaam roepende, deskundigen die in vroeg stadium voor de ellende gewaarschuwd hebben. Zij werden niet serieus genomen in de cultuur waarin gedacht werd dat de wolken tot in de hemel groeien en zullen blijven groeien. Hebben we er van geleerd? Ik weet het niet zo zeker. Wat ik wel weet is dat we als samenleving mogen verwachten dat onze (sociaal) ondernemers accountable zijn. Je moet kunnen aantonen dat je integer, zorgvuldig alle kansen en bedreigingen hebt afgewogen en daar breed alle stakeholders bij betrokken hebt, kortom dat je duurzaam gehandeld hebt: wat goed is voor het grotere systeem, ook op de langere termijn. Kortom ecologie zoals bedoeld in NLP. Bovenstaande strategie kan daarbij behulpzaam zijn.

Reageren: guus@intens.com

0

Over de auteur:

Posting is geen auteur. Dit is iemand van het IEP secretariaat die een artikel in de bibliotheek heeft geplaatst. De auteur is degene die bij het artikel staat aangegegeven. Wilt u ook een artikel in de IEP bibliotheek plaatsen? Stuur dan een mailtje naar mail@iepdoc.nl.
  Artikelen die hiermee samenhangen

Voeg een Commentaar