Column van Guus Hustinx: Gevangen in dominantie en afhankelijkheid

Geplaatst door:

Hij zou de aftrap doen bij de start van de teamtraining voor zijn MT. De directeur eindigde zijn praatje met: ‘Weet dat je hier niet zit op eigen kracht, maar omdat ik jullie uitverkoren heb’. Het was het begin van een bijzondere training. Het statement van de directeur bleek later de vinger op de zere plek.
Van tevoren had ik met alle teamleden individueel gesproken, open gesprekken, diepgang, aardige, toegankelijke mensen. Ze hadden allemaal de Mindsonar gedaan. Doel van het traject: meer een team worden dat samen voor de uitdagingen van de toekomst staat. En uitdagingen, die waren er.

In de Mindsonar waren me een paar dingen opgevallen. Bij vrijwel alle teamleden een hoge externe referentie. Dat verwijst naar een flinke mate van onzekerheid bij het team. Bij de meesten ook een hoge  score op re-actief, bedachtzaam, meer denken dan doen, weinig daadkracht. Scores die ik zelden tegenkom bij de top van een business waar miljoenen in omgaan en die dagelijks een honderdtal professionals aanstuurt.
De training had van het begin af aan een stroperig karakter. Van het gemak in de voorgesprekken was niets over. Geen vragen aan elkaar, geen feedback voor elkaar, stiltes die slechts opgevuld werden door mijn samenvattingen of processturing. Ik heb een paar keer het proces zoals ik het zag gespiegeld, maar iedereen vond het goed zo. We moeten elkaar eerst beter leren kennen. De stroperigheid die ik voelde was kennelijk normaal voor hen.

Ik voelde me (nog) niet gelegitimeerd om hierop te interveniëren. Bovendien was me ook nog niet echt duidelijk welke dynamiek hier speelde. De directeur was een man met een hoge interne referentie en scoorde ook hoog op pro-actief, precies tegenovergesteld aan de rest van het team. In het voorgesprek kwalificeerde hij zichzelf als ‘hinderlijk dominant’, hetgeen wel door zijn Mindsonarscores werd bevestigd. Hij gaf ook aan daar zelf last van te hebben. Die dominantie was bij de training afwezig. Hij gedroeg zich, naar eigen zeggen, bewust uitermate terughoudend. Ik besloot het voorlopig maar te laten lopen zoals het ging.
Wat me intussen opviel was dat er in de pauzes in groepjes, als de directeur er niet bij was, levendige gesprekken ontstonden, die weer verstomden zodra hij in de buurt kwam. Ik zag het groepje als het ware uit elkaar vallen, terug naar ‘ieder voor zich’. Ik realiseerde me dat zowel de dominantie van de directeur en het ‘uitverkoren’ zijn als teamlid, de motor moesten zijn van de stroperigheid. De teamleden mochten hem niet aanspreken, voelden zich niet gelegitimeerd daarvoor. Nu kon ik dat wel zo zien, maar het zou pas kunnen veranderen als ze zelf tot die conclusie zouden komen. Ik wist dat ik voorzichtig moest zijn om niet hetzij de directeur, hetzij de rest van het team kwijt te raken.

Op dag twee staat het team zelf op de agenda. Om dat te bespreken gebruik ik het hindernis interventie model: huidige toestand, doeltoestand en hindernis. Op basis van de hindernis de interventies bepalen.
Dat gaat redelijk. Huidige toestand: teveel los zand, onduidelijkheid over taken en bevoegdheden, weinig legitimatie ervaren om zelf beslissingen te nemen, afhankelijkheid van de directeur. En ja, zo kunnen we niet doorgaan, want hij (de directeur) wordt zo steeds de operatie ingezogen en krijgt zo veel te veel op zijn bord en dat wordt komende tijd alleen maar erger…… Dus, ja de doeltoestand: wij moeten het als team gaan dragen. De directeur moet vooral naar buiten, naar de klanten, hij moet loslaten en op ons vertrouwen. De urgentie wordt gevoeld.
De hindernis is lastiger. Gaan we gewoon doen, is de eerste reactie. Ja maar, dit willen we al een paar jaar en steeds lukt het niet, wat is er nu ineens zo anders dat het wel zou lukken?  Goede vraag. Niets, juist daarom zitten we hier. Maar hoe komt het dan dat het gaat zoals het gaat? (oorzaak–gevolg vraag) In dit soort situaties bestaan geen simpele lineaire oorzaak-gevolg relaties, helaas. Er is eerder sprake van meer complexe causale samenhang. Of ze dat samen met mij willen onderzoeken? Dat willen ze, spannend, dat wel. We zoeken niet naar schuldigen, maar naar het patroon. Als je de dynamiek in kaart hebt, dan kun je samen kijken hoe je die kan veranderen, want de huidige dynamiek vormt de hindernis. (hindernis–interventie)

Jullie zeggen dat Piet (de directeur) teveel op zijn bord heeft. Hoe gaat dat in zijn werk? Zo komen we op de welbekende dominantie van Piet. Ik vraag wat de effecten zijn? We durven niets zonder hem, is het antwoord, zo blijven we klein, komen we niet in onze kracht. En wat is het effect daarvan? Het maakt ons afhankelijk van hem. We onderzoeken ook het effect van het ‘uitverkoren’ zijn. Daardoor zijn we uitermate loyaal aan hem, dus we spreken hem niet aan op de negatieve effecten van zijn dominantie en zo worden we dus nog meer afhankelijk. En onze afhankelijkheid voedt de dominantie van Piet. Hij moet wel, zegt hij. Stap voor stap brengen we zo de dynamiek in kaart. Ze zijn stil, ik laat de stilte zijn.
Zo doen wij dat dus, zegt er een, Piet gevangen in zijn dominantie, wij in onze afhankelijkheid en zo houden we het allemaal in stand. Zo worden we inderdaad nooit een sterk team.

Afhankelijkheid artikel Guus Mee tekenend op de flip-over ontstaat het plaatje. Het team in derde en vierde waarnemingspositie. Confronterend als je er zo naar kijkt, maar dit is het wel.

Dan komt de vraag: en wat nu? (interventie) Aan welke knoppen gaan jullie draaien om dit patroon te doorbreken? Dat blijkt allereerst de aanspreek-knop te zijn. Maar dan moeten ze wel weten waar ze aan toe zijn, want pas dan kunnen en mogen ze ook aanspreken (legitimatie). Het team, dat hiermee haar behoefte aan zekerheid uit, spreekt af dat ze taken en bevoegdheden van henzelf en van de directeur op papier gaat zetten. Daarbij komt de directeur meer op afstand te staan. Die afstand gaan ze samen bewaken. Die afstand zal er toe leiden dat zijn dominantie minder nodig wordt en zo zal afnemen. Ze gaan hun onzekerheden niet meer bij Piet reduceren, maar bij elkaar. Piet geeft aan dat het geenszins zijn bedoeling is geweest om hun loyaliteit te kopen. Dus daarom hoeven ze hem niet te sparen, integendeel, het is juist dat hij hen vertrouwt, dus ze mogen echt wel stevig tegen hem zijn (reframe en legitimatie).
De stroperigheid heeft plaats gemaakt voor enthousiasme. Ze komen in actie, de stagnatie is doorbroken, de energie stroomt weer. Piet geeft aan opgelucht te zijn.
We maken concrete afspraken met toets momenten en terugkoppelmomenten. Wat er nog mis zou kunnen gaan: helemaal niets. We zien elkaar over drie maanden weer om te bespreken hoe het in de tussentijd gegaan is. Ze zeggen helemaal kapot te zijn, maar dat komt vast doordat ze tot diep in de nacht aan de bar hebben gehangen.

Ik wens hen succes, ook ik ben moe.

2

Over de auteur:

Posting is geen auteur. Dit is iemand van het IEP secretariaat die een artikel in de bibliotheek heeft geplaatst. De auteur is degene die bij het artikel staat aangegegeven. Wilt u ook een artikel in de IEP bibliotheek plaatsen? Stuur dan een mailtje naar mail@iepdoc.nl.

  Artikelen die hiermee samenhangen

Comments

  1. Eipie Bonnema  december 23, 2013

    Hoi Guus,

    Mooie column! Ik vind het gaaf om te zien hoe je door een combinatie te maken van de modellen van NLP en causale diagrammen, aansluit op de zakelijke taal en beleving. Geeft mij weer inspiratie!

    Met vriendelijke groet,

    Eipie Bonnema
    senior P&O adviseur
    Achmea

    antwoorden
  2. Eveline vd Staal  september 11, 2017

    Wat mooi om zo het patroon in kaart te brengen! en dat de mensen zelf nadenken over hoe dit patroon is te doorbreken!

    antwoorden

Voeg een Commentaar