Column Guus Hustinx: Trauma’s in organisaties

Geplaatst door:

Mensen ervaren een trauma als ze bij een gebeurtenis niet in staat zijn terug te veren naar hun oorspronkelijke staat. Dan raken ze vermogens kwijt. Hoe zou dat werken in organisaties? Kunnen organisaties ook trauma’s oplopen en hoe merk je dat dan? Een verkenning.

Ik volgde laatst een training gebaseerd het werk van Frans Ruppert, psycholoog en therapeut, die een traumaverwerkingsmethode heeft ontwikkeld op basis van systeemopstellingen. Hij stelt dat bij een trauma de persoon opsplitst in drie delen: een gezond deel, een traumadeel en een overlevingsdeel. Het traumadeel bevriest als het ware in het moment van het trauma, bevriest in de tijd. Als compensatie wordt er onbewust een overlevingsdeel gecreëerd. Het overlevingsdeel neemt vervolgens het roer over van het gezonde deel. De functie van het overlevingsdeel is om het traumadeel ‘er onder’ te houden. De onderlinge verbindingen tussen die delen zijn verbroken en vaak ook verbindingen met de omgeving. Het overlevingsdeel is daarbij belangrijke vermogens, die het gezonde deel wel heeft, kwijtgeraakt. Vermogens zoals flexibiliteit, creativiteit, loyaliteit. Het trauma wordt fysiek, in het lichaam gefixeerd. Ook het lichaam raakt zo een deel van haar vermogens, bijvoorbeeld lichamelijke flexibiliteit kwijt. In de systeemtheorie wordt dat de suboptimalisatie van het systeem genoemd. Na het trauma functioneert het systeem consequent op een lager niveau van effectiviteit.
Ik vroeg me, natuurlijk, direct af of organisaties ook trauma’s kunnen ervaren en hoe deze theorie daar bruikbaar bij kan zijn. Jan Jacob Stam onderzoekt met behulp van systeemopstellingen dit fenomeen, ik ging bij hem een workshop over organisatietrauma’s volgen. Hieronder mijn eerste gedachten hierover.

Enkele voorbeelden
Het Volkswagen concern heeft vast een trauma opgelopen door ‘Dieselgate’. Maar waarschijnlijker is Dieselgate een gevolg van een eerder trauma. De interne druk van de nieuwe topman, Winterkorn, destijds om te scoren, ook in Amerika, werd zo hoog dat delen van de organisatie dat als een trauma hebben ervaren. Zij verloren het vermogen tot integer handelen en grenzen trekken en grepen naar fraude om de doelstellingen te halen. Met ‘dieselgate’ herhaalt dit eerdere trauma zich op een ander niveau. Het concern wordt nu in zijn totaliteit bedreigd. Het is voor Volkswagen te hopen dat het in dit tweede trauma niet uitgerekend die vermogens kwijt is geraakt die het nodig heeft om deze slag te boven te komen, want dat kan zo maar gebeuren.

Ik schreef ooit een column voor Management&Literatuur over de nationalisatie van de politie: een veel te complex systeem, een veel te complexe reorganisatie, dus een ongewisse uitkomst. Ik denk nu, 4 jaar later, dat de politieorganisatie met die nationalisatie een fiks trauma heeft opgelopen. De interne verbindingen zijn verstoord getuige het opzeggen van het vertrouwen in de corpsleiding door de politiebonden en de ondernemingsraad. De externe verbindingen zijn ook verstoord. Onderzoek laat zien dat het vertrouwen van de maatschappij in de politie is gedaald tot een absoluut dieptepunt. De genationaliseerde politieorganisatie is kernvermogens kwijtgeraakt en is sterk gesuboptimaliseerd. De onmacht om de organisatie weer op de rit te krijgen spat er aan alle kanten vanaf.

Een organisatie voor arbeidsvoorziening (1500 man in dienst) wordt naar aanleiding van de invoering van de participatiewet op 1 januari 2015, opgeheven. De deelnemende gemeenten hebben besloten dat ze niet samen die wet uit gaan voeren. Het wordt ieder voor zich. In tientallen jaren opgebouwde expertise en vertrouwen van de meest kwetsbare groep in de samenleving worden in een klap vernietigd als gevolg van lokale politieke spelletjes. Een trauma voor de hele organisatie. Het bedrijf is intern opgesplitst in een ontwikkeltak en een werktak. De algemeen directeur en de directeur van de ontwikkeltak stappen na het opheffingsbesluit op. Het bedrijf blijft stuurloos achter. In die chaos komen de ontwikkeltak en de werktak als tegenstanders tegenover elkaar te staan. De interne verbindingen zijn verstoord, de externe ook. Een actiegroep van medewerkers heeft de overlevingsstrategie ‘vechten’ gekozen. Zij zijn woedend op de gemeenten die dit in hun ogen onzinnige besluit hebben genomen en zijn naar de rechter en de Ondernemingskamer gestapt. Verder grote aantallen gedemotiveerde, verslagen medewerkers. Een waar drama. De gemeenten zeggen dat de opheffing ‘geleidelijk en zorgvuldig moet gebeuren met respect voor iedereen’.

De zoon van een vriend werkt als adviseur bij een grote adviesfirma. Een paar jaar geleden werden bij een grote reorganisatie tientallen collega’s ontslagen. Een open verbinding tussen werkvloer en top werd toen verbroken, wantrouwen nam de plaats in. De achterblijvende medewerkers waren bang en boos. Nu wordt er nogmaals een rücksichtsloze reorganisatie doorgevoerd. Weer staan de posities van vele medewerkers op het spel. Het eerder getraumatiseerde deel wordt opnieuw geactiveerd. De angst verlamt de organisatie, de boosheid doet er nog een schepje boven op. Dat was nu net niet de bedoeling van deze reorganisatie. De zoon is in een arbeidsconflict terecht gekomen omdat hij het niet eens is met de gang van zaken en dat luid en duidelijk heeft laten weten. Hij weigert zich te schikken. De druk op hem is enorm geworden. Een persoonlijk trauma? Zou zomaar kunnen. Zijn getraumatiseerde deel voelt zich miskend, verraden, als oud vuil weggezet, vol ongeloof –zo ga je niet met mensen om–, het vreet aan hem, hij is boos, gekwetst, doodop. Zijn overlevingsdeel heeft de strategie van terugvechten gekozen maar voelt alle energie weglopen. Tegelijkertijd weet zijn gezonde deel diep van binnen dat hij het gevecht hoe dan ook gaat verliezen.

Verbroken verbindingen
Deze voorbeelden laten zien dat bij trauma’s op verschillende niveaus de verbindingen verbroken kunnen worden:

  • Tussen organisatie en maatschappij
  • Binnen de organisatie tussen delen van die organisatie
  • Tussen een persoon en de organisatie of een deel daarvan
  • En een combinatie van deze drie niveaus

Die verbroken verbindingen leiden onherroepelijk tot verlies aan kwaliteit en verergeren de situatie juist. In de systeemtheorie staat deze toestand bekend als een escalerende loop. De gevolgen van het trauma zijn dermate ernstig dat er een onbeheersbare feedbackloop kan ontstaan, het systeem stort in.

In de theorie over trauma worden drie overlevingsmechanismen beschreven: vechten, vluchten of accepteren (doodliggen). Die mechanismen zijn verbonden met dieperliggende overtuigingen.

  • Vechten: ik geef me niet zomaar gewonnen, dat is mijn eer te na. Ik ga het ze niet makkelijk maken, ze zullen weten wat ze me aandoen. Onrecht moet bestreden worden. Je moet vechten voor je plek.
  • Vluchten: deze druk kan ik niet aan, ze zoeken het maar uit, ik ben hier weg. Ik meld me nu ziek dan zijn zij weer aan zet. Zo kan ik het rekken zonder in de vuurlinie te staan. Hier kan ik geen verantwoordelijkheid meer voor nemen.
  • Doodliggen: gewoon een kwestie van een tijdje bukken en dan gaat het wel weer over. De zekerheid van een vaste baan is te belangrijk. Ik steek mijn nek niet uit, ik kijk wel uit. Het zal mijn tijd wel duren.

In al deze strategieën wordt de verbinding met het gezonde deel verstoord, en ook die met de organisatie. Dus het systeem suboptimaliseert of escaleert. Het tegendeel wordt bereikt. Ook teams of hele organisaties kunnen deze strategieën (onbewust) kiezen.

De aanpak
Het werken met trauma’s in organisaties staat nog in de kinderschoenen. Jan Jacob Stam werkt met opstellingen, maar dat lijkt mij vooralsnog geen erg bruikbare methode in een organisatie. Het kan helpen het trauma te identificeren en begrip te krijgen voor de uitwerkingen. Ik denk dat NLP meer handvatten biedt. Vanuit NLP perspectief wordt de essentie van de aanpak van een organisatietrauma gevormd door de afgesplitste delen te identificeren en die opnieuw te integreren. Als het getraumatiseerde deel ‘heelt’, dan vervalt de bestaansgrond voor het overlevingsdeel. Dan kan het gezonde deel integreren met het geheelde deel.
Hier worden ook de ideeën van Taleb (‘Antifragiel’, 2012) over antifragiliteit weer interessant. Het getraumatiseerde systeem is in termen van Taleb fragiel, het raakt beschadigd en kan niet op eigen kracht herstellen, het wordt zwakker. Een robuust systeem zou als het ware tegen een stootje kunnen, wordt niet sterker, maar ook niet zwakker van de gebeurtenis. Een antifragiel systeem wordt juist wel sterker van de gebeurtenis, het leert, transformeert, organiseert zich op een hoger systeemniveau. Ik heb dat fenomeen bijvoorbeeld bij hulpdiensten kunnen zien. Teams die in extreme situaties getraumatiseerd raken en uit elkaar vallen (fragilteit) en teams die juist hechter en sterker worden in extreme situaties (antifragiliteit). Het begeleiden van een organisatie, een team, individuen naar antifragiliteit kan de weg vormen uit een traumasituatie.

Hoe zou een NLP stappenplan er uit kunnen zien in de situatie van een getraumatiseerd team?

  • Identificeer samen met het team de drie afgesplitste delen: traumadeel, overlevingsdeel, gezond deel.
  • Veranker de drie delen ruimtelijk. Benoem, samen met het hele team op de ruimtelijke ankers de eigenschappen van ieder deel en benoem de positieve intenties. Leg vooral een lijflijn met het gezonde deel.
  • Start bij het gezonde deel: wat is de intentie, wat wil je met deze sessie bereiken? Wat is het contract dat jullie met elkaar als team aangaan rond dit trauma? Laat dat leidend zijn, focus geven aan de rest van het proces.
  • Ga naar het overlevingsdeel. Wat is de strategie van dat deel? Is dat voor iedereen in het team zo en in dezelfde mate? Wat zijn de positieve intenties (meer dan overleven alleen)? Wat zijn de voor- en nadelen van deze strategie? Wat zijn de effecten van deze strategie over 1, 2 of 3 jaar voor het team, de teamleden individueel en de organisatie?
  • Het getraumatiseerde deel. Wat is dat deel kwijtgeraakt, welke vermogens? Welke kerncriteria zijn geraakt, met voeten getreden door de gebeurtenis? Welke emoties spelen er (nog steeds)? Wat heeft dat deel nodig om te helen? En hoe wil het dat gaan doen en wanneer? Geldt dat voor het hele team hetzelfde, in gelijke mate? Differentieer en maak persoonlijk. Wat kan dit deel en wat kunnen de individuen leren van de situatie? Hoe helpt dat in het helingsproces?
  • Neem de uitkomsten van het geheelde deel mee naar het gezonde deel en ga na hoe die twee kunnen integreren. Wat kunnen ze (nog) van elkaar leren? Hoe kunnen ze elkaar versterken tot een nog sterker geheel. Wat betekent dat voor ieder persoonlijk? Hoe kan dit verankerd worden? Welke stappen zijn er nog nodig, door wie en wanneer?
  • Neem afscheid van het overlevingsdeel. Benoem wat het heeft betekend voor het team en bedank het daarvoor. Geef het een symbolische plaats in het museum van het team.

Reflectie
Ik besef dat een organisatie‘trauma’ heftig klinkt. Misschien is het niet zo des-NLP om op een organisatie, team medewerkersgroep, individu, zo’n zware, negatief klinkende, diagnose te leggen. Aan de andere kant, het is ook een observatie dat deze verschijnselen zich wel voordoen in de praktijk. Dan is erkennen een eerste stap in het helingsproces. Mieke en ik gaven begin oktober weer onze workshop ‘systeemgeheimen’. Daarin werken de deelnemers met de methode van het Speelveld aan hun eigen casuïstiek. Wederom heb ik met verbazing (die blijft al die jaren) staan kijken wat er speelt in allerlei verschillende organisaties, wat mensen elkaar aandoen, hoe mensen elkaar eerder kapot maken en bestrijden dan samen te werken. Hoe ieder voor zich gaat en verbindingen verstoord raken. De effecten zijn vaak heftig, zo heftig dat ze van mij met enige regelmaat het predicaat trauma verdienen -zie ook de hiervoor beschreven voorbeelden-. Ben ik somber(?), nee dat niet, want ik zie een uitweg. Ik zie dat met ‘enige’ NLP- en systemische hulp mensen, teams en organisaties er sterker uit komen. En dan is de wereld toch weer een beetje mooier geworden. Kennelijk is dit onze weg: door schade en schande leren, er kleine beetjes beter van worden en zo stap voor stap verder komen. Mijn drijfveer is om aan dat leerproces mijn bijdrage te leveren.

Ik ga met deze aanpak beslist zelf experimenteren, want hij is bij mijn weten nieuw. Als jij er resultaten mee boekt, ervaringen mee opdoet, dan hoor ik die heel graag.

Contact: guus@intens.com

0

Over de auteur:

Ingenieur, NLP-trainer, managementcoach en -trainer. Guus heeft ervaring als projectmanager en in directiefuncties. Hij maakte in 1994 de overstap naar begeleiding en training. Hij is partner in Intens, een bureau dat zich richt op de effectiviteit van teams en organisaties, zowel in de private als de publieke sector. Hij heeft zich gespecialiseerd in het toepassen van NLP bij teambuilding en verandertrajecten. Hij ontwikkelde ‘het Speelveld der verandering’, een systemisch model om de dynamiek in organisaties op te sporen en te veranderen. Samen met Anneke Durlinger schreef hij het boek: ‘Voorbij je eigen wijze, effectief communiceren met metaprogramma’s in professionele relaties’. Samen met Mieke Laarakkers schreef hij ‘Speelveld der verandering, de onzichtbare organisatiedynamiek als hefboom’.

Voor het IEP geeft hij workshops over metaprogramma’s, is gasttrainer bij de practitionersopleidingen, verzorgt introductietrainingen NLP en geeft samen met Mieke Laarakkers de workshop ‘Ecologisch veranderen van organisaties’.

  Artikelen die hiermee samenhangen

Voeg een Commentaar