Column Guus Hustinx: Wat is er toch met Shell aan de hand?

Geplaatst door:

Nog nooit in de geschiedenis van Shell zijn de aandelen zo fors gedaald. Grote institutionele beleggers trekken hun handen van Shell af. Shell zelf heeft zich recent teruggetrokken uit ondermeer Alaska en de teerzanden in Canada, met desinvesteringen van vele miljarden tot gevolg. Hoe kan het dat Shell in een vrije val dreigt te raken en totaal verrast lijkt te zijn door de ontwikkelingen? Een poging tot een systemische analyse van een complexe werkelijkheid.

Het grotere plaatje
In twee jaar tijd is de olieprijs met 65% gedaald. De OPEC landen hebben onlangs besloten om de olieproductie onverminderd hoog te houden. Ook de VS gaan onverminderd door met het produceren van schalieolie. Volgens Rens van Tilburg, econoom, heeft zich de afgelopen jaren een stille revolutie voltrokken die uitgemond is in het klimaatakkoord van december 2015. Daarin is de doelstelling vastgelegd van een maximale temperatuurstijging van 1,5° C. Dat stelt grenzen aan de hoeveelheid broeikasgassen die we in de nabije toekomst nog kunnen uitstoten. De consequentie daarvan is dat 60 tot 80% van de voorraden olie, kolen en gas in de grond moet blijven zitten en dus feitelijk waardeloos zijn geworden. Van Tilburg concludeert dat olie in de opheffingsuitverkoop is gegaan. Beter olie nu voor een lage prijs verkopen dan straks waardeloos in de grond. Deze stille revolutie heeft ook andere gevolgen gehad. Klanten van institutionele beleggers en milieuorganisaties hebben de laatste jaren, met succes, druk uitgeoefend op die beleggers om zich terug te trekken uit de fossiele energie.

De toestand bij Shell
Dit alles heeft grote gevolgen voor Shell. De sterke prijsdaling van olie heeft de winst van Shell zwaar onder druk gezet. Als gevolg daarvan heeft Shell zich teruggetrokken uit de teerzandolie in Canada en uit Alaska met een desinvestering van vele miljarden tot gevolg. Daarnaast snijdt het sterk in de kosten, vele duizenden banen gaan verloren. Voor het eerst in haar geschiedenis is de koers van het aandeel structureel gedaald, nog versterkt door de institutionele beleggers die onder druk van klanten en milieuorganisaties hun handen van Shell aftrekken. Volgens Hans de Geus, beurscommentator RTLZ, wordt het aandeel Shell op dit moment op de beurs gewaardeerd als een rommelobligatie van een bedrijf dat zo in de schulden zit dat zonder herfinanciering een bankroet onontkoombaar is. En dit nog voordat Shell haar waardeloos geworden voorraden heeft moeten afwaarderen. Shell heeft besloten het Britse LNG bedrijf ‘BG Group’ (vloeibaar gas) over te nemen voor het enorme bedrag van 64 miljard euro. Volgens de topman Ben van Beurden een noodzakelijk stap om in de nabije toekomst de winstgevendheid te garanderen. Volgens van Beurden is Shell een degradatiekandidaat zonder de BG Group. Van Beurden in een interview in Nieuwsuur op 4 februari jl.: ‘ik pomp alles op wat ik op kan pompen’ en ‘het in de grond laten zitten van olie en gas is niet de missie waarvoor ik uiteindelijk door aandeelhouders in de wereld ben gezet’. In datzelfde interview stelt van Beurden dat klimaatverandering een maatschappelijk probleem is dat door diezelfde maatschappij moet worden opgelost. Hij gaat er vanuit dat de vraag naar fossiele brandstoffen de komende 20 jaar juist met 40% zal toenemen. Een aanname die haaks staat op de meest recente analyse van het IAE (Internationaal Energie Agentschap) en van organisaties als Carbon Tracker. Shell houdt vast aan haar eigen fossiele wereldmodel.

Groene en ethische imago van Shell
Nog maar een jaar of tien, vijftien geleden was Shell een vooruitstrevend en innovatief bedrijf. Het investeerde in wind- en zonne-energie, plantte en beheerde bossen in Canada, investeerde in de ontwikkeling van biobrandstoffen. Het progressieve Shell bezat een stafafdeling scenarioplanning waar onafhankelijke, creatieve geesten diverse scenario’s voor de toekomst bekeken, doorrekenden en consequenties voor de strategie bepaalden. Zo onderzochten zij welke vooronderstellingen aan diverse scenario’s ten grondslag lagen en wat de consequenties zouden zijn als die vooronderstellingen niet zouden kloppen. Zoals bijvoorbeeld de aanname dat de olieprijs altijd zal stijgen. Wat gebeurt er als dat niet waar blijkt en de olieprijs juist gaat dalen? Wat betekent dat voor de strategie van Shell? Kortom, het bedrijf had een forse portie gezond tegendenken geïnstalleerd. Mede op basis van deze scenarioplanning heeft Shell destijds juist in groene energie geïnvesteerd. Aan dat alles kwam een eind met de intrede van het Angelsaksische model: primaire focus op het creëren van maximale aandeelhouderswaarde. Een omslag die in de jaren ‘90 tot 2000 plaatsvond en die met ingrijpende reorganisaties gepaard ging. Bonussen van de top werden van dat moment gekoppeld aan de prestaties van de top 6 van de best presterende (lees: hoogst gerealiseerde aandeelhouderswaardes) oliebedrijven wereldwijd. De afdeling scenarioplanning werd ontmanteld, stap voor stap bouwde Shell haar groene energiepoot af en ging zich volledig focussen op olie en gas, productie en distributie. Toen de toenmalig CFO daar op aangesproken werd door de pers antwoordde hij dat ‘groene energie leed aan haar gebrekkige winstgevendheid en dat Shell het (groene) imagoverlies voor lief zou nemen’. Al eerder speelden er schandalen rond massale olieverontreiniging in de Nigerdelta en steun aan het corrupte en dictatoriale regime van Nigeria (tot op de dag van vandaag spelen er rechtszaken rond deze kwestie). Het plan om het olieplatform de Brent Spar af te zinken, kwam Shell op een consumentenboycot te staan. Later bleken de oliereserves in de boeken sterk overdreven. Het leidde tot boze aandeelhouders en forse schadevergoedingen die betaald werden.
In september 2015 werd bekend dat Shell, een van de medeoprichters, niet langer deel uitmaakt van ‘The Prince of Wales’s Corporate Leaders Group’ (CLG), een invloedrijke lobbyclub tegen klimaatverandering opgezet door leiders van toonaangevende multinationals, met prins Charles als beschermheer. Naar verluid als gevolg van groeiende spanning over Shell’s houding in milieuzaken, zoals het boren in de kwetsbare natuur van Antarctica. In diezelfde tijd stapt Shell, ondanks de Europese boycot van Rusland (i.v.m de oorlog in Oekraïne, de annexatie van de Krim, en het neerhalen van de MH17), in op de deal met Gazprom rond de Nord Stream 2 pijplijn. De publicist Rogier Ormeling constateert in de Volkskrant dat Shell opnieuw buigt voor Poetin en zich in ethisch opzicht een ‘empty shell’ betoont.

Verwondering
Wat ik mij afvraag is hoe dit alles zo kan en heeft kunnen gebeuren? Hoe kan het dat de top blind is voor de veranderende werkelijkheid, dat het klimaatakkoord een regelrechte ‘game changer’ is en dat de olieprijs mogelijk nog jaren op een laag niveau zal blijven? Dat ze zo achter de feiten aanlopen en zo het voortbestaan van Shell regelrecht in gevaar brengen? Dat ze keuzes maken die als immoreel of minstens onethisch bestempeld kunnen worden? Dat ze categorisch alle maatschappelijke verantwoordelijkheid afwijzen en alleen en uitsluitend aandeelhouderswaarde als leidend principe hanteren? Wat zijn de dieperliggende waarden en opvattingen van deze mensen aan de top? Wat is hun wereldmodel? Welke dynamiek speelt er intern?

Dynamiek
Wat de dieper liggende waarden zijn van de top dat weten we niet, daarvoor zouden we ze moeten interviewen (lijkt me overigens uitermate interessant om te doen op de NLP manier door ze te modelleren). We kunnen wel uit wat er gepubliceerd is over Shell een aantal van hun vooronderstellingen afleiden. Zo kan hun wereldmodel enigszins in kaart gebracht worden.
Een paar vooronderstellingen:
• De olie- en gasprijzen zullen altijd blijven stijgen. (daar zit een hele gedachtegang achter over toenemende wereldvraag en schaarser wordende bronnen)
• We hebben de beschikking over een onbeperkte hoeveelheid kapitaal. Dat betekent dat we altijd weer in kunnen stappen in groene energie op het moment dat we dat willen, dan kopen we gewoon de bedrijven op die we willen hebben
• De aandeelhouders, de financiële markten, bevestigen ons gelijk, zie de alsmaar stijgende prijs van de aandelen
• Wij zijn er alleen om voor de aandeelhouders zoveel mogelijk geld te verdienen
• Wij doen niet aan politiek, dat is aan de politici
• Wat (binnen de wet) kan mag en wat mag kan, mits voldoende winstgevend
• Als wij het niet doen dan doet de concurrent het wel
• Wij zijn goed in lokaliseren, boren, verwerken en distribueren, dat moeten we vooral blijven doen
• Wij horen bij de top 6, daar willen we dan ook naar beloond worden
• Onze bonuscultuur geeft prima onze ondernemingszin weer

Vanuit dit wereldmodel ontstond jarenlang een dynamiek waarin de top steeds bevestigd werd in haar model van de wereld. Handelend vanuit het creëren van maximale aandeelhouderswaarde bleven de winsten stijgen, nam de waarde van de aandelen Shell alsmaar toe, werden mooie bonussen gerealiseerd en zo werd het eigen gelijk steeds bevestigd. En zeg nu zelf, het hele economische klimaat met het neoliberale denken als motor, functioneerde al die tijd als een applausmachine. Het creatieve tegendenken was afgeschaft, er ontstond een ja-knik cultuur en iedereen pikte zijn graantje mee. De ‘sky was de limit’, niemand die bedacht dat het ooit eindig zou zijn. Ja, als olie en gas op zouden raken, maar dat lag nog in een verre toekomst verscholen. Vooralsnog rees de prijs de pan uit en dat rechtvaardigde de investeringen in teerzanden, schaliegas en -olie en boren in Alaska.

Shell-1

Totdat het ondenkbare gebeurde. Er ontstond een nieuwe realiteit. Een paar belangrijke aannames uit het oude wereldmodel bleken ineens niet meer te kloppen. Dat lijkt niet door te dringen tot Shell, die gewoon conform hun oude wereldmodel blijven opereren tot op de dag van vandaag, getuige de overname van de BG Group. (Volgens het FD is de schatting van de overnamewaarde van BG gebaseerd op lange termijn aannames voor de olieprijs van $70 tot $110 per vat. Een vat Brent-olie kost nu $30)

De nieuwe dynamiek waar Shell in terecht is gekomen laat zien hoe het oude denken niet in staat is om te reageren, laat staan te anticiperen op de nieuwe werkelijkheid. Die laat zich samenvatten in drie bewegingen: het klimaatakkoord, de uitverkoop van fossiele brandstoffen, de druk op institutionele beleggers om duurzaam te beleggen. Dat leidt tot een scherpe daling van de winst van Shell en beleggers die het geloof in de onderneming verliezen.

Shell-2

De maatregelen die de top treft werken, zeker op de langere termijn, eerder averechts (in de systeemtheorie heet dat het lapmiddelen patroon, zie daarover de column die ik daar eerder over schreef). En zo is een negatieve spiraal ontstaan, een zichzelf versterkende ‘loop’ die tot escalatie van het systeem kan leiden. Kan, want het is natuurlijk niet zeker dat het systeem ook daadwerkelijk gaat escaleren. Het risico is reëel en wordt door diverse analisten en economen onderkend.

Fragiel systeem
Ik vind het choquerend om te zien hoe fragiel een organisatie als Shell dus blijkt te zijn. Shell heeft altijd te boek gestaan als een robuust systeem, zelfs in de recente crisistijd bleef ze een baken van zekerheid en soliditeit. Om dit te kunnen begrijpen is het interessant om de ideeën van Taleb (Antifragiel. Dingen die baat hebben bij wanorde, 2013) nog een keer van stal te halen. Taleb hanteert het begrip antifragiel als tegenovergestelde van fragiel. Hij betoogt dat het fragiele kwetsbaar is voor toevallige gebeurtenissen en stressfactoren. Daartegenover staat het antifragiele dat juist baat heeft bij toevallige gebeurtenissen en stressoren doordat het daar sterker en creatiever van wordt en groeit. Complexe systemen -zoals organisaties- hebben baat bij antifragiliteit. Tegelijkertijd ziet hij dat alle variatie en volatiliteit (beweeglijkheid) uit huidige organisaties worden weggehaald. Dat maakt ze juist meer fragiel en dus kwetsbaar in een veranderende wereld. Dat beschrijft aardig wat er bij Shell is gebeurd. Met de omslag naar de focus op aandeelhouderswaarde werd veel creativiteit en diversiteit uit de organisatie weggesneden, de organisatie werd daardoor meer fragiel. Door schaalvergroting nam de complexiteit sterk toe en controle mechanismes werden daarom aangescherpt. ‘En passant’ verdwenen flexibiliteit en tegendenken uit de organisatie. Met als gevolg nog meer fragiliteit. En dan plots een onverwachte(?) gebeurtenis met grote impact, een zwarte zwaan, zoals Taleb ze noemt (een zeldzaamheid, heeft grote gevolgen en is achteraf –dus niet vooraf- voorspelbaar) en dan blijkt de fragiele organisatie daar niet tegen bestand.

Conclusie
Het verhaal van Shell laat zien hoe risicovol het is als de top van een onderneming vast zit in een beperkt model van de wereld en niet in staat is hun eigen vooronderstellingen uit te dagen. Hoe het risico toeneemt als de organisatie die ze op dat geloof hebben gebouwd zo fragiel geworden is dat die zich niet meer kan aanpassen aan plotseling sterk veranderende omstandigheden. Hoe de top daarmee wegkomt, omdat ze -zoals Taleb dat noemt- geen ‘skin in the game’ hebben, persoonlijk niet aansprakelijk zijn. Integendeel, een som geld meekrijgen waar de gemiddelde medewerker alleen maar van kan dromen. Hoe het kaartenhuis dus ineen kan storten. Het zijn geen uitzonderingen….. Kijk de lijst van grote ondernemingen die de laatste jaren zijn omgevallen er maar op na, te beginnen bij de val van de Lehman Brothers en met voorlopig einde V&D.

Hoe verder?
Hoe moet het nu verder met Shell? Een grote vraag, want ik vraag me af of er in deze complexe situatie iemand is die daar het ultieme antwoord op heeft? Maar laten we er bij wijze van experiment de ideeën van Taleb eens op los laten. Shell ombouwen tot een antifragiele organisatie.
Allereerst opsplitsen in kleine eenheden die flexibel in kunnen spelen op snel veranderende omstandigheden. Focus op alle stakeholders, oftewel de slag maken naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. Vooral verbindingen aangaan met allerlei huidige start-ups, met lokale energiecollectieven, hoe elkaar te versterken? Van geopolitieke macht naar lokale samenwerking. Ophouden te denken in termen van olie en gas, maar denken in termen van energie en duurzaamheid, hoe duurzaamheid ook economisch rendabel kan zijn. Groen kapitaal aantrekken. Onderzoeken hoe olie en gas voorlopig nog een noodzakelijke aanvulling kunnen zijn in de energievoorziening op een meer duurzame wijze, in lijn met het klimaatakkoord. De ruim aanwezige kennis en expertise inzetten op het ontwikkelen van nieuwe revolutionaire technieken, bijvoorbeeld rond CO2 afvang en opslag. Inzetten op de transitie die gaande is, daarin, voorloper, leidend worden. Ik weet, ik ben een idealist, maar ik word enthousiast bij de gedachte dat dit zomaar zo zou kunnen werken.
Reageren: guus@intens.com

2

Over de auteur:

Ingenieur, NLP-trainer, managementcoach en -trainer. Guus heeft ervaring als projectmanager en in directiefuncties. Hij maakte in 1994 de overstap naar begeleiding en training. Hij is partner in Intens, een bureau dat zich richt op de effectiviteit van teams en organisaties, zowel in de private als de publieke sector. Hij heeft zich gespecialiseerd in het toepassen van NLP bij teambuilding en verandertrajecten. Hij ontwikkelde ‘het Speelveld der verandering’, een systemisch model om de dynamiek in organisaties op te sporen en te veranderen. Samen met Anneke Durlinger schreef hij het boek: ‘Voorbij je eigen wijze, effectief communiceren met metaprogramma’s in professionele relaties’. Samen met Mieke Laarakkers schreef hij ‘Speelveld der verandering, de onzichtbare organisatiedynamiek als hefboom’.

Voor het IEP geeft hij workshops over metaprogramma’s, is gasttrainer bij de practitionersopleidingen, verzorgt introductietrainingen NLP en geeft samen met Mieke Laarakkers de workshop ‘Ecologisch veranderen van organisaties’.

  Artikelen die hiermee samenhangen

Comments

  1. Jaap Hollander  februari 26, 2016

    Hallo Guus,

    Mijn complimenten en dank voor deze prachtige, gedegen column!

    Ik zag laatst een tegenlicht uitzending van de VPRO waar het ging over bezit versus gebruik. Het idee was, dat ik geen lamp wil bezitten,maar dat ik wel iets wil verlichten. Dus als ik de functie ‘licht’; verkoop, in plaats van lampen en elektriciteit, dan word ik gemotiveerd om dat zo duurzaam mogelijk te doen. Terwijl als ik lampen verkoop, het in mijn voordeel is als ze zo snel mogelijk vervangen moeten worden… Daar moest ik aan denken toen ik je column las. Dat had die wegbezuinigde innovatie poot van Shell waarschijlijk ook al bedacht.

    Is het trouwens een idee om je columns ook eens aan te bieden aan de Volkskrant of aan de Correspondent?

    antwoorden
  2. Gerrie Kersic  maart 4, 2016

    Hoi,

    Ik heb jouw column met veel interesse en genoegen gelezen. De wal zal het schip doen keren.

    antwoorden

Voeg een Commentaar