Column Guus Hustinx: Over het waarom van samenwerken in verleden en toekomst

Geplaatst door:

Het is waar dat een enkele geniale geest tot grote hoogte kan stijgen. Maar om de ware aard van het leven te doorgronden moeten we alle geniale geesten uit verleden heden en toekomst met elkaar verbinden tot een groot, ongekend, synergetisch geheel. (anonimus)

Stelling: samenwerken moet!
De centrale stelling in dit artikel is dat samenwerken moet, onontkoombaar is willen we de uitdagingen van de komende decennia het hoofd kunnen bieden. Ik zal ook laten zien dat samenwerken een onderontwikkeld kindje is, dat in onze competitie-economie klein gehouden is. Dat er dus nieuwe, meer volwassen vormen van samenwerken nodig zijn. Teams zijn de structuren, de vehikels waarbinnen samenwerking vorm krijgt. Natuurlijk zijn die structuren belangrijk, maar het gaat in essentie om het proces van samenwerken. Samenwerken vindt altijd in een specifieke context plaats: de organisatie en haar doelen binnen de maatschappelijke context waarin die organisatie opereert. Die context heeft grote invloed op de aard van het samenwerken. In de tweede oorlog had samenwerken een andere ‘kleur’ dan in de jaren waarin alle bomen tot in de hemel groeiden. We bevinden ons nu in een fase van enerzijds mondialisering en anderzijds het opraken van fossiele brandstoffen en andere mineralen. Ik zal die context verkennen en het fenomeen samenwerken vanuit zoveel mogelijk gezichtspunten belichten. Zo krijgen we zicht op de ‘kleur’ van samenwerken in deze tijd en op de uitdagingen die ons dat in de ‘vorm’ van het samenwerken oplevert.

Introductie
Ik ken een CEO die van mening is dat samenwerken onzin is. Hij heeft alle vergaderingen afgeschaft. Een directieteam vindt hij onnodig. Hij overlegt alleen bilateraal met zijn sector directeuren. Zo ziet hij zichzelf als de spin in het web, de plek waar alles samenkomt, waar hij het overzicht heeft. Nu is een spin een tamelijk statisch beestje. Het kan een web weven, oh zo ingenieus en prachtig, maar gaat er vervolgens in zitten wachten tot er een prooi in zijn web vliegt. Het beeld getuigt niet van een erg grote dynamiek -nog afgezien van de kwetsbaarheid die zo ontstaat-. En zo ervaar ik de situatie bij deze onderneming ook. Alsof de ziel er uit verdwenen is. Ieder doet zijn dingetje, werkt hard, maar de onderlinge verbinding ontbreekt. Of het goed gaat met deze onderneming? Nee, niet bijster, maar dat ligt aan de economie, aldus deze CEO.

Arbeidsdeling en specialisatie
Samenwerken is van alle tijden. Vroeger toen we nog jagers waren kon groot wild alleen door hechte samenwerking opgespoord, opgejaagd, gedood en vervolgens verwerkt en geconserveerd worden. Ook in boerengemeenschappen is samenwerken altijd vanzelfsprekend geweest. Je hebt domweg meer handen nodig om het omvangrijke werk gedaan te krijgen. Dat vormt tevens het kenmerk van deze meer primaire vormen van samenwerken: iedereen doet in overwegende mate hetzelfde werk, is met hetzelfde bezig. De omvang van de klus vraagt om vele handen. Ieder deed naar beste vermogen mee en deed wat op dat moment gedaan moest worden. Je kunt deze vorm van samenwerken typeren als: “vele handen maken het werk licht”.
Tijdens de industriële revolutie, is het fenomeen arbeidsdeling ontstaan. Meer complexe handelingen werden verder gedetermineerd tot geïsoleerde, repeterende taken die slechts gericht waren op een klein deel van het geheel. Zoals bijvoorbeeld steeds een bout en moer plaatsen en op spanning brengen in het proces van het bouwen van een auto.

Daarnaast heeft onze kennis een enorme vlucht genomen. Dat heeft geleid tot steeds verdergaande specialisatie. Specialisten weten steeds meer van steeds kleinere eenheden. Samenwerken is echter veelal in een rudimentaire vorm van overleggen blijven steken. Overleg waarin informatie en gegevens uitgewisseld worden tussen de verschillende specialisten. Werkoverleg, afstemmingsoverleg, voortgangsoverleg zijn de plaatsen waar dat gebeurt.
Ik denk dat we allemaal de voorbeelden kennen, waar deze combinatie van specialisatie en gebrekkige samenwerking tot drama’s heeft geleid. Denk aan onze haperende computersystemen waar software en hardware uit allerlei verschillende kokers komen die al te vaak niet goed samengaan. Systeemcrashes, instabiele netwerken, wegvallende verbindingen, niet goed werkende programmatuur vormen de merkbare gevolgen. Ik heb de pijnlijke situatie meegemaakt waar door gebrek aan samenwerking tussen de  verschillende specialisten in een ziekenhuis, de aard en de ernst van de kwaal van mijn schoonmoeder niet werden onderkend. De diverse specialisten waren ieder ijverig met de behandeling van een afzonderlijk symptoom en niemand plaatste al die symptomen in een samenhangende diagnose. Pas na grote druk van de familie werden alle stukjes van de medische puzzel bij elkaar gebracht. Helaas kwam dat te laat.

Toenemende complexiteit
Met het toenemen van de complexiteit neemt ook specialisatie steeds verder toe. Om in het woud van specialisaties samenhang te creëren is samenwerking dus noodzakelijk. Echter de huidige vorm van samenwerken is zelden afgestemd op die complexiteit, schiet als het ware te kort. Door de gebrekkige samenwerking ontstaan er te weinig nieuwe perspectieven die de optelsom van de losse specialisaties overstijgen. Het ontbreekt dan aan synergie.
Een duidelijk voorbeeld van dit fenomeen was het deskundigen discours rond de eurocrisis. Die problematiek was -en is- nog steeds uiterst complex. Niemand kon met enige zekerheid de uitkomsten van verschillende scenario’s voorspellen. De politiek had zo zijn eigen, electorale, belangen en liet het liefst de zaken op zijn beloop in de hoop dat het over zou waaien, zonder dat impopulaire maatregelen nodig waren. Landen stonden vooral voor hun eigen belang, als ze al wisten waar dat precies lag. En de deskundigen vielen over elkaar heen met diametrale meningen. Ieder overtuigd van het eigen gelijk kon er geen synergie ontstaan waaruit een samenhangend beleid ontwikkeld kon worden. Zo kon een relatief klein probleem, Griekenland, uitgroeien tot een ramp die de Euro en Europa serieus heeft bedreigd en volgens sommigen nog steeds doet.

Competitiedenken en samenwerken
Het uitgangspunt van onze huidige vrije markteconomie is de idee dat de ‘homo economicus’ puur handelt uit eigenbelang. De concurrentie op de markt houdt dit handelen vervolgens in toom. Concurrentie, competitie zo je wilt, vormt de motor van de markt. We zien competitie op alle niveaus: tussen staten (Europa versus China), tussen bedrijven, binnen organisaties (beter zijn dan het andere team) en tussen collega’s onderling (ik moet beter zijn dan de anderen want dat is noodzakelijk voor mijn carrière of mijn bonus).
In die onderlinge competitie houden we kennis, ervaring, inzichten en hulpbronnen vooral voor onszelf. We willen immers een concurrentievoordeel creëren of vasthouden. Werkelijke samenwerking komt dan niet van de grond, we houden onze kaarten voor de borst, tasten onze positie ten opzichte van de ander af, calculeren, schatten onze kansen in. In veel situaties ervaren collega’s elkaar als tegenstanders. Ik heb dat gezien, onder andere bij teams van accountmanagers vanaf het moment dat zij persoonlijke targets opgelegd kregen gekoppeld aan bonussen. In zo’n situatie ga je een belangrijke klant niet overdragen aan een collega omdat die hem beter kan bedienen. Die houd je koste wat kost voor jezelf. Dan ga je informatie die jou tot voordeel kan strekken niet delen met collega’s. Competitie leidt juist tot suboptimalisatie.
Het competitiedenken wordt ons van jongst af aan door onze opvoeders met de paplepel ingegoten: zorg dat je beter bent dan anderen dan kun je het maken in dit leven. Thuis, op school, in de sportclub, overal krijgen we dezelfde boodschap. Het diep verankerde competitie- en concurrentiegeloof is een aanzienlijke sta in de weg om (nieuwe vormen van) samenwerken te ontwikkelen en ingang te doen vinden.

Ecologische crisis
Het economische systeem loopt tegen de grenzen van onze aarde aan. We kampen met een ecologische crisis. Onze CO2 uitstoot is permanent te hoog. met opwarming van de aarde en onomkeerbare klimaatverandering als gevolg. Essentiële grondstoffen, zoals fossiele brandstoffen raken op. Onze economie is een op verspilling gebaseerde economie. Goederen kennen een enorm hoge omloopsnelheid. Die hoge omloopsnelheid snel en sterk reduceren zou direct een nieuwe economische crisis veroorzaken. Het systeem zit vast in zijn eigen dynamiek. Het broertje van verspilling is vervuiling. Ondanks het feit dat recycling in de meeste westerse landen wel ingang heeft gevonden wordt nog steeds zo’n 80% van ons afval wereldwijd illegaal gedumpt of komt op de vuilnishoop of in de vuilverbranding terecht. De handel in afval en stortrechten heeft een enorme vlucht genomen. Onze westerse statussymbolen, auto’s, horloges, mobiele telefoons, etc. worden inmiddels massaal naar de opkomende economieën geëxporteerd. Berekeningen wijzen uit dat  als deze trend in dit tempo doorgaat we binnen tien jaar eigenlijk vijf keer deze aarde nodig zouden hebben om de belasting op het systeem nog te kunnen dragen.

De uitdaging
Het systeem kraakt dus aan alle kanten in zijn voegen en er is niemand die echt weet hoe deze onderling samenhangende crises werkelijk bestreden kunnen worden en hoe het hele economische systeem getransformeerd kan worden naar een meer duurzaam systeem. De crises worden bestreden met meer van hetzelfde: nog meer marktwerking.  Mijn conclusie is dat we de komende decennia voor een enorme uitdaging staan: het huidige systeem geleidelijk transformeren naar een duurzaam systeem. Dat lukt niet in concurrentie, wel in multidisciplinaire uitwisseling en samenwerking.

Duurzame innovatie ontstaat vooralsnog in kleine ondernemingen waar op basis van gelijkwaardigheid, innovatieve kracht gekoppeld wordt aan ondernemerschap. De ledlamp werd niet ontwikkeld door Philips. Philips deed weinig meer dan op het juiste moment deze ondernemingen overnemen en incorporeren. Veel innovatieve kracht brengt het echter niet zover en blijft steken in de fase van prototype ontwikkeling of productie op kleine schaal. Multinationals, die voor de juiste schaalvergroting zouden kunnen zorgen wensen weinig risico’s meer te lopen, daar worden de aandeelhouders nerveus van.
De opgave waar we voor staan kent dus een hoge complexiteit, want het betreft alle sectoren van onze samenleving, het vindt plaats op wereldschaal, het kent zowel technische als logistieke dimensies, het vraagt om innovatie en er spelen grote herverdelingsvraagstukken. Tegelijkertijd gaat het in tegen gevestigde belangen. Dit vraagt intensieve samenwerking: tussen landen, tussen organisaties, privaat en publiek, tussen verschillende (wetenschappelijke) disciplines, tussen wetenschap en commercie. Dit vraagt om nieuwe samenwerkingsvormen in nieuwe netwerken.

Intrinsieke motivatie
Alhoewel het competitiemodel ons anders wil doen geloven geloof ik vast dat mensen een intrinsieke motivatie hebben tot samenwerken. Die motivatie ontstaat uit de diep menselijke behoefte om ergens bij te willen horen en een zinvolle bijdrage te willen leveren. Wij zijn sociale wezens die ook graag invloed willen uit oefenen. In de competitiemaatschappij gebeurt dat doorgaans door macht op te bouwen met alle mogelijk negatieve gevolgen van dien. Want macht roept al snel tegenmacht op. Door macht komen mensen tegenover elkaar te staan, worden tegenstanders.
In sociale structuren bouw je doorgaans invloed op door je werkelijk te verbinden. Als je jezelf laat zien kun je ook de ander zien. In die verbinding wordt de kunstmatige scheiding tussen het functionele en het intermenselijke, zoals die bestaat in het competitiemodel, opgeheven. Een uitspraak als: ‘ik heb respect voor hem als mens, maar als functionaris kan ik niets met hem’, stamt uit het competitiemodel. In de sociale verbinding, zoals ik die hier bedoel is een dergelijke scheiding onmogelijk. Ik moet de eerste ouder nog tegenkomen die zegt: ‘heb ik respect voor haar als kind, maar als dochter kan ik er niets mee. Kind en dochter zijn niet van elkaar te scheiden. Gezin, familie, vriendenkring, verenigingen zijn voorbeelden van deze sociale structuren. Daar gelden andere wetten dan in de competitie-economie. Daar is samenwerken op basis van gelijkwaardigheid vanzelfsprekend en onderlinge concurrentie absurd. Natuurlijk gebeuren ook in sociale structuren dingen die erg lijken op de wetten van de competitie-economie. Echter, als dat gebeurt, kun je ook merken dat mensen daar last van hebben. Dat hoort niet in die context thuis. Een kennis is voorzitter van de plaatselijke hockeyclub. Toen een nieuwe penningmeester wel erg de baas wilde gaan spelen en een erg bedrijfsmatige houding ging aannemen, kwam hij in conflict met zichzelf: ‘zo wil ik dat hier niet doen, dat zie ik op mijn werk al genoeg om me heen. Tegelijkertijd wil ik dit niet zo maar laten passeren, want het belang van de club, waar mijn dochters hockeyen, is hier niet mee gediend. Dus ook mijn eigen belang niet want zij worden er de dupe van’. Hij is op een nette manier een conflict met de penningmeester aangegaan, die uiteindelijk zijn houding heeft aangepast..

Zingeving is een thema van groeiend belang. Zingeving vindt nu vooral plaats in sociale structuren, samen met anderen. Het is doodzonde dat er in ons economisch systeem een zo sterke scheiding bestaat tussen het functionele en het sociale. Want stel je eens voor dat organisaties broedplaatsen zijn van zingeving. Dat begint met de maatschappelijke bijdrage van de organisatie zelf en strekt tot de persoonlijke zinvolle bijdrage en daarmee ook ontwikkeling van al haar medewerkers. Het moge duidelijk zijn: dat kan alleen in gezamenlijkheid in nieuwe, andere organisatievormen die dat mogelijk maken. Ook daarbij vormt samenwerking de sleutel.

Systemisch denken
Peter Senge (Senge, 2009) schetst in zijn boek ‘de noodzakelijke revolutie’, de metafoor van een zeepbel. Binnen die zeepbel bevindt zich het industriële tijdperk met al zijn paradigma’s, zoals de ideologie van de vrije markt, die dat tijdperk overeind houden. De zeepbel bevindt zich in het grotere systeem van de ‘echte’ wereld, onze aarde, haar natuur en het klimaat. Binnen de zeepbel wordt een kunstmatige wereld gecreëerd, die de ‘echte’ wereld niet in beeld heeft. Zo kan het gebeuren dat de hierboven geschetste wereldbedreigende nadelen van het industriële tijdperk afgewenteld worden op die echte wereld, zonder dat dit fenomeen binnen de zeepbel zo wordt begrepen. Dat past als het ware gewoonweg niet binnen de geldende mentale modellen. Daardoor kunnen de crises die ons teisteren afgedaan worden als toevallige verschijnselen die geen samenhang kennen en die we met wat slimme technologische innovatie vast wel op kunnen lossen.
Wat  Senge met deze metafoor doet is ons bewust maken van het grotere systeem. Hij laat ons vervolgens onze economische ideologie, het marktdenken, het competitiemodel en het groeiadagium zien vanuit dat grotere systeem. Door dat veranderde perspectief kunnen we ons bewust worden van wat Senge de geldende mentale modellen en paradigma’s noemt: dat stelsel van aannames en overtuigingen die wij voor de waarheid houden. Dat perspectief noemen wij systemisch denken of ook wel ‘groot denken’. Dit ‘groot denken’ is een noodzakelijke voorwaarde om de hierboven geschetste uitdagingen aan te kunnen gaan. Want als we niet vanuit het grotere systeem redeneren, bedenken we op zijn best oplossingen die symptomen bestrijden. Een symptoom bestrijden, daar is op zich niets mis mee, maar het grotere systeem en de dieper liggende oorzaken veranderen er niet door. Een voorbeeld daarvan is CO2 opslag. Dat kan, mits op redelijke schaal toegepast, in enige mate de te grote CO2 uitstoot compenseren. Maar het pakt de bron niet aan: een op fossiele brandstoffen gebaseerde verspillingeconomie.
Systemisch denken is dus een absolute voorwaarde. Maar wat is daar nu voor nodig?
Juist omdat de vraagstukken waar we het over hebben zo complex zijn, heb je daar anderen bij nodig. Je kunt het niet in je eentje achter je bureau. Je hebt andere invalshoeken en perspectieven nodig, anderen die jouw paradigma’s, jouw vooronderstellingen uitdagen. Je moet bereid zijn om tijd te nemen, te reflecteren op de wereld en je eigen rol daarin. Je moet durven delen, je onzekerheden, je kennis, de hulpbronnen die je ter beschikking staan. Je moet openstaan voor anderen.
Het vraagt om te werken vanuit een enorme drive, in verbinding met anderen en dat grotere systeem. De groep fungeert daarbij als platform waar je samen kunt onderzoeken, leren, ontwikkelen. Jezelf en de wereld leren kennen door en aan anderen. Het is geweldig als je dat mee kunt maken. Dat zijn levensveranderende ervaringen.

De toekomst: synergetisch samenwerken
Internetsuccessen als Google en Facebook zijn uit het idee van een enkele man ontstaan. Er waren overigens vele anderen nodig om van idee tot werkende dienst te komen. De systeemproblemen van onze wereldeconomie laten zich echter niet met één idee oplossen, de complexiteit is proportioneel groter.
De systemisch, onderzoekende manier van samenwerken, die we hierboven beschreven vormt naar mijn idee het samenwerken van de toekomst. Neem als voorbeeld de productie van een auto. De oude manier van samenwerken is om ieder vanuit een eigen specialisatie, taak of functie die auto te ontwerpen tot een werkend geheel. In de kern zijn Google en Facebook ook zo tot stand gekomen.
In de nieuwe manier van samenwerken onderzoeken we allereerst de functie van de auto in het grotere systeem in al zijn facetten: zijn bijdrage aan de mobiliteit en de arbeidsinzetbaarheid van medewerkers, zijn bijdrage aan onze economie, zijn verwevenheid met de olieproducenten en hun belangen, zijn functie als statussymbool, zijn rol in de verkeersystemen en de verkeersinfarcten die rond grote steden ontstaan, de technische complexiteit, het grondstofgebruik, zijn recyclebaarheid, zijn bijdrage aan de milieuproblematiek, aspecten van verkeersveiligheid en zijn bijdrage aan de gezondheidszorg, etc. Vanuit inzicht in die complexiteit kunnen nieuwe ideeën gegenereerd worden over functie en vorm. Synergie vormt in deze processen de sleutel. Synergie ontstaat als wij bereid zijn onze eigen mentale modellen los laten en als we in staat zijn om tegenstellingen of tegengestelde belangen te transformeren. Dat kan gebeuren als we in beeld hebben dat we allen voor hetzelfde hogere doel werken.
Ook worden ideeën gegenereerd over transformatieprocessen. Hoe kom je van de huidige situatie naar de nieuwe gewenste. Veel geweldige nieuwe ideeën komen niet van de grond omdat te weinig aandacht wordt besteed aan deze transformatieprocessen.

Daarvoor kunnen allerlei bekende en nieuwe technieken voor brainstormen en creativiteit gebruikt worden, zoals succesvol creëren (Hustinx, 2008), systeemopstellingen en theorie U.  Meditatie kan bijvoorbeeld onderdeel uitmaken van het leegmaak proces om uit de bestaande mentale modellen te breken en nieuwe ideeën toe t e laten. Dit zijn geen deterministische, analytische en rationele processen. Integendeel, intuïtie, verbeelding, inlevingsvermogen, omgevingssensibiliteit, kunnen luisteren, empathie, reflectievermogen, vormen enkele van de competenties die voor deze processen gevraagd worden.
Heeft daarmee het oude samenwerken afgedaan? Nee, natuurlijk niet, er zullen producten en diensten blijven die prima met deze manier van samenwerken toekunnen.

Teams
Teams vormen de organisatorische structuren waarbinnen samenwerking plaats vindt. Via teams worden allerlei vormen van samenwerking ingebed in organisaties. Zo kan het doel van het team, het doel van de samenwerking vastgelegd worden en bewaakt worden. Teams en de vorm die ze krijgen maken onderdeel uit van de besturingsfilosofie van organisaties. Die besturingsfilosofie stamt veelal nog uit het machinedenken. In dat denken wordt de organisatie beschouwd als een machine die dienovereenkomstig bestuurd kan en moet worden. Teams zijn echter niet alleen maar radertjes in een machine, maar vormen ook sociale entiteiten, waar mensen banden opbouwen, op elkaar vertrouwen, of juist niet, elkaar nodig hebben, aan en met elkaar plezier in hun werk ontlenen, waar zingeving plaatsvindt. Deze meer sociale aspecten worden in het machinedenken op zijn minst onderschat en vaak niet als relevant gezien.
Zelfsturing, samenwerken op basis van gelijkwaardigheid en een meer netwerkachtige opbouw dwars door de organisatie heen, passen veel meer bij het nieuwe samenwerken. Teams die wel richting en kaders meekrijgen, maar verder in hun proces van samenwerken de vrije hand krijgen. Hoe zien die kaders er dan uit?
Creëer allereerst met elkaar een visie op het maatschappelijke veld waarbinnen de organisatie opereert en  de opgave waar organisatie en team voor staan. Het is wezenlijk om daar overeenstemming met elkaar over te hebben. Creëer vervolgens een verbeeldende, innovatieve richting. Daar is creativiteit en synergie voor nodig. Definieer vervolgens ieders bijdrage, ieders plaats in het team. Zoek samenwerking als team intern in de organisatie waar nodig en zeker ook extern. Zorg dat je als team open blijft staan voor beïnvloeding van buitenaf. Maak afspraken over terugkoppeling, rapportage, etc. Zorg er samen voor dat het team als geheel verantwoordelijk is voor alle aspecten. Iedereen is overal op aanspreekbaar.

Conclusie
Ik houdt een hartstochtelijk pleidooi voor synergetisch samenwerken en heb dat in de huidige maatschappelijke context geplaatst. Zo heb ik –hopelijk- de noodzaak zichtbaar gemaakt om anders na te denken over de betekenis van jouw organisatie in het grotere systeem, de noodzaak om (anders) samen te werken en een andere inbedding van teams in organisaties te creëren. Tegelijkertijd besef ik heel goed dat het in het overgrote deel van de teams binnen organisaties niet zozeer zal gaan over de grote vraagstukken die ik hier aangestipt heb. Als we als individuele medewerker een zinvolle bijdrage willen leveren dan kan dat niet anders dan via de zaken die binnen onze controle vallen. En maar al te vaak is onze cirkel van invloed beperkter dan we zelf zouden willen. Is dat erg? Nee, want alle kleine bijdragen aan dat grotere geheel helpen. Sterker nog, de weg zal sowieso via de geleidelijkheid en via vele druppels op vele gloeiende platen verlopen. Als we het grotere systeem in zicht hebben en houden, weten we precies wat onze bijdrage ten positieve kan betekenen, ook al is die klein. Want vele kleinen maken het vanzelf groot.

Ook in de ‘gewone teams’ van de gemiddelde organisatie, of het nu in het private of de publieke domein is, kan nog veel verbeterd worden. Als daardoor de kwaliteit van product en dienst verbetert, de besturing van de organisatie verbetert, individuen samen leren en ontwikkelen en innovatie een meer structurele plek in de organisatie krijgt, dan kunnen dat allemaal zeer zinvolle bijdragen vormen aan een meer ecologische samenleving.

Groesbeek, september 2016

Contact: guus@intens.com

 

 

0

Over de auteur:

Ingenieur, NLP-trainer, managementcoach en -trainer. Guus heeft ervaring als projectmanager en in directiefuncties. Hij maakte in 1994 de overstap naar begeleiding en training. Hij is partner in Intens, een bureau dat zich richt op de effectiviteit van teams en organisaties, zowel in de private als de publieke sector. Hij heeft zich gespecialiseerd in het toepassen van NLP bij teambuilding en verandertrajecten. Hij ontwikkelde ‘het Speelveld der verandering’, een systemisch model om de dynamiek in organisaties op te sporen en te veranderen. Samen met Anneke Durlinger schreef hij het boek: ‘Voorbij je eigen wijze, effectief communiceren met metaprogramma’s in professionele relaties’. Samen met Mieke Laarakkers schreef hij ‘Speelveld der verandering, de onzichtbare organisatiedynamiek als hefboom’.

Voor het IEP geeft hij workshops over metaprogramma’s, is gasttrainer bij de practitionersopleidingen, verzorgt introductietrainingen NLP en geeft samen met Mieke Laarakkers de workshop ‘Ecologisch veranderen van organisaties’.

  Artikelen die hiermee samenhangen

Voeg een Commentaar