Column Guus Hustinx: NLP in organisaties

Geplaatst door:

Het toepassen van NLP in organisaties gaat traditioneel vooral over communicatie en persoonlijke skills. Dat zie je terug in cursussen die aangeboden worden en ook in de boeken die daarover gepubliceerd zijn. Als je organisaties kunt zien als levende systemen dan gaat er met NLP een nieuwe wereld voor je open. De nieuwe Postpractitioners NLP in organisaties, die dit najaar start, focust juist daarop. Een persoonlijk verhaal over hoe het tot stand kwam.

Mijn passie voor organisaties
Zomer 1997 rondde ik mijn opleiding NLP-trainer en -consultant af bij Robert Dilts en Judith de Lozier in Santa Cruz CA. Oorspronkelijk opgeleid als ‘procesingenieur’ en met mijn ervaring als projectmanager en directeur, lag mijn hart bij organisaties en complexe projecten. Organisaties zijn in hoge mate bepalend voor hoe onze wereld er uit ziet. De meesten van ons brengen er meer tijd door dan in onze gezinnen. Gedreven als ik was -en ben- om een betere wereld achter te laten dan ik kreeg, bleek de focus op organisaties dus passend voor mij. En dus wilde ik maar al te graag aan de slag met NLP in organisaties. Die passie bleek ik te delen met mijn levenspartner en collega Mieke, ook NLP-er. En zo gingen we samen op pad door het landschap van NLP in organisaties. Daar bleek vraag naar.

Het begon met skills
De nadruk lag in die beginfase vooral op communicatie: waarnemingsposities, uitvragen en afstemmen op criteria, NLP vooronderstellingen in communicatie, doelgericht werken. Daarnaast op het ontwikkelen van vaardigheden. We liepen tegen een bijzonder fenomeen aan: de afdeling HRM heeft haar eigen diagnose al gesteld en de interventie, bijvoorbeeld een training communicatie, bedacht. Wij mochten die interventie dan uitvoeren. Blij, want het is werk, toch? Maar wat als het echte probleem blijkt te zijn dat er twee bloedgroepen zijn die elkaar de tent uitvechten en een directeur die de andere kant op kijkt? Dan kom je niet zo ver met een training communicatie en dan hadden wij het dus niet goed gedaan. Zo leerden wij. We gingen dus voortaan eerst zelf een diagnose stellen en een interventie voorstellen. Daarbij stootten wij, met onze NLP-blik, meestal op gebrekkige samenwerking. Als vanzelfsprekend kwamen we zo vooral bij het functioneren van teams en teams onderling terecht.

NLP en teams
In het werken met teams ontdekten we al snel dat bij slecht functionerende teams botsende criteria een cruciale rol spelen. We gingen werken met Logische Niveaus, de hiërarchie van criteria en onderhandelen tussen delen, vertaald naar teams. Die methodiek sloeg aan en bleek succesvol. Na verloop van tijd zagen we ook dat verschillen en overeenkomsten in criteria en belangen bepaalde vaste patronen in teams creëerden. Zo ontstond de notie van de dynamiek in teams -zoals strijd om de macht; de lieve vrede bewaren, ieder voor zich- en konden we samen met berokkenen naar de hefboom gaan zoeken. Werken met Logische Niveaus bleek ook een mooie manier om teams weer perspectief te geven. Metaprogramma’s en de Mindsonar vormen een zeer krachtig instrument om de teamdynamiek zichtbaar te maken. Teams vormen nog steeds een belangrijk deel van ons werk, nu vaak ingebed in langduriger begeleidingstrajecten en begeleiding op meerdere niveaus.

Organisatiedynamiek
We kregen de vraag om in een grote organisatie van hoog tot laag de dynamiek in meerdere teams op te sporen en een veranderingsproces te faciliteren. Dat bracht een nieuw inzicht: de dynamiek in de diverse delen van de organisatie hangt met elkaar samen, houdt elkaar in stand, versterkt of verzwakt elkaar. We leerden hoe we die dynamiek inzichtelijk konden maken onder meer door systeemdiagrammen te tekenen.  Dat resulteerde in het model van het ‘Speelveld der verandering’, waar we samen een boek over schreven: Ecologisch veranderen van organisaties, het Speelveld der Verandering (2008). Het Speelveld bleek een confronterende methode, maar met veel rapport van onze kant ook een manier om snel tot de essentie te komen. We noemen dat ‘liefdevol confronteren’.

Hoe een systeem zichzelf ten gronde richt
Een keten advieskantoren bestaat uit zelfstandige vestigingen. Het concern levert zakelijke dienstverlening aan een sector van het midden- en kleinbedrijf. De organisatie is plat en de professionals hebben zelf direct contact met hun klanten. Die kent echter ook zijn schaduwzijde. Als een professional vertrekt wordt meestal ook de klant verloren. De vestigingen gaan in hoge mate hun eigen gang, voeren hun eigen aannamebeleid en hun eigen klantbeleid.
De organisatie komt onder druk te staan als er in de sector grote verschuivingen optreden. Die laat een snelle concentratie zien van vele kleine naar enkele grote partijen en daarnaast krimp door goedkope concurrentie uit het buitenland. Daardoor lopen de omzetten van de vestigingen terug. De concerndirectie reageert met een bovenstroom ingreep: er worden targets opgelegd per vestiging en professional.
Deze ingreep in de autonomie van de vestigingen leidt tot een interessante rituele dans. Die start in kring 1 van het systeemdiagram. Door zoveel mogelijk omzet bij zich te houden proberen de directeuren hun eigen vestiging veilig te stellen. Door de schaalvergroting aan de klantzijde, die over de vestigingen heen rijkt blijkt dat contraproductief. De vestigingen komen zo tegenover elkaar te staan in plaats van samen te werken. Bij directeuren bestaat er onderling een niet-aanvalsverdrag: ‘Ik spreek jou niet aan, dan doe jij dat ook niet bij mij’. De directeuren nemen geen verantwoordelijkheid voor het totaal, maar alleen voor hun eigen toko. Samen met het effect van de krimpende sector, leidt dit tot een situatie waarin het klantcontact (-omzet) de individuele medewerker macht verschaft. In de tweede kring leidt dit tot het vasthouden van klanten ook al zou de expertise van een collega meer geëigend zijn voor de vraag van de klant. Het leidt tot een houding van: ‘klantjes binnentikken, leuk adviesjes wegleggen, zoveel mogelijk factuurtjes sturen’. Zo komt de prijs/kwaliteit verhouding onder druk te staan, met als gevolg dat een toenemend aantal klanten wegloopt en zo wordt kring twee een zichzelf versterkende feedbackloop.
De directeuren laten dit gebeuren. Zij verschuiven belangrijke verantwoordelijkheden naar de laag onder hen, zoals bijvoorbeeld het aanspreken van slecht functionerende medewerkers. In de derde kring kunnen we zien dat omissies in het systeem worden verhuld in deze dynamiek. Er zijn medewerkers die het haarscherp in de gaten hebben, maar die zwijgen. Elkaar aanspreken is ‘not done’.
Ook de concerndirectie ontkomt niet aan de derde kring. De hoofddirecteur is geen man van confrontaties en verlegt ook graag zijn minder populaire verantwoordelijkheden. Daartoe wordt een stroom van adviseurs en bureaus binnengehaald. Zodra die de vinger op de zere plek leggen wordt de vierde kring actief, dan sluiten de gelederen zich, iedereen dekt elkaar en dat betekent exit voor de adviseur en zijn bureau. Zo houdt deze rituele dans zichzelf in stand en is het concern bezig zichzelf te gronde te richten.
Deze dynamiek vormt dè hindernis voor deze organisatie om haar doelen te bereiken. De interventie moet er allereerst op gericht zijn om deze dynamiek te doorbreken. Pas dan heeft bouwen zin.

De organisatie: van machine naar levend systeem
Ik heb in mijn opleiding tot ingenieur geleerd om over organisaties na te denken in termen van processen en structuren. Nu noemen we dat de bovenstroom van de organisatie. Die standaard visie op organisaties komt terug in twee leidende metaforen. De machine metafoor, met taal als: het loopt hier op rolletjes, zand in de machine strooien, de aansturing verbeteren, de radertjes, een geoliede machine, sturen op resultaat. En de strijdmetafoor: je de markt in vechten, competitief zijn, zit je wel goed in de wedstrijd, stelling nemen, indekken. Dat heeft verregaande implicaties. Als ik denk in termen van een machine zal ik ook uitsluitend machine oplossingen, dus bovenstroom oplossingen, vinden. Strijd-denken leidt niet tot samenwerking en tot begrip van en voor de onderstroom, gaat juist in termen van targets en harde resultaten, bovenstroom dus. Wij ontdekten met onze NLP focus juist het grote belang van die andere dimensie, de onderstroom. Een van onze basisprincipes luidt: problemen in organisaties beginnen (nagenoeg) altijd in de onderstroom en kunnen niet opgelost worden in de bovenstroom. Om die reden mislukken zoveel reorganisaties en fusies -bovenstroom ingrepen- juist. Zo ontwikkelden we langzamerhand een totaal andere visie op organisaties: de organisatie als een levend ecosysteem. Daarvoor gelden andere wetmatigheden en heb je andere skills nodig. NLP kwam in een ander licht te staan, want bleek als instrumentarium erg mooi aan te sluiten op het complexe ecosysteem dat de organisatie vormt.

De organisatie als complex levend systeem
Jeroen Hopster beschrijft in Filosofie Magazine een kernidee van de boeddhistische filosofie: ‘alles wat ontstaat komt terecht in een bestaand web van relaties die elkaar wederzijds definiëren en in stand houden. Het geheel van die relaties vormt de structuur van onze alsmaar transformerende werkelijkheid.’ Mooi geformuleerd hoe ook wij organisaties zien. Alles wat wij doen of juist niet doen heeft volgens Hopster dus effect op het geheel, zowel op de korte als de langere termijn, ook al zien we dat wellicht niet direct. Waar hebben we dat eerder gehoord? Juist, het NLP principe van ecologie. Tegelijkertijd is er niet zozeer sprake van directe causaliteit, want ik kan meestal de effecten van mijn handelen niet direct waarnemen en benoemen. Als ik bijvoorbeeld in een vergadering mijn mond houd omdat ik geen zin heb in gedoe, dan leidt dat niet tot directe consequenties. Echter, de slechtere besluitvorming heeft op de langere termijn effect op het totaal en dus ook op mijzelf. Door de afstand in tijd hoef ik zo mijn aandeel niet onder ogen te zien. Hopster: ‘we kunnen oorzaak en gevolg niet geheel isoleren, maar moeten ze begrijpen in de context van een groter relationeel netwerk.’ Deze visie wordt ook ondersteund door de systeemtheorie waarin gesproken wordt over causale kringen. Loops van op elkaar ingrijpende gevolgen die weer oorzaken worden van andere gevolgen. In het begrijpen van die causale kringen ligt de hefboom voor ecologische verandering in organisaties. -zie ook het systeemdiagram hierboven-

Systemisch NLP
In NLP zien we de mens, en in het verlengde daarvan organisaties, als een systeem dat verleden, heden en toekomst in zich draagt, dat op meerdere logische niveaus leert en ontwikkelt, dat vele delen -deelsystemen- kent die verschillende doelen en criteria hebben en dat zo een zekere dynamiek in zichzelf creëert. Een systeem dat in termen van metaforen over zichzelf en anderen denkt. Die metaforen helpen en beperken tegelijkertijd. Een systeem dat bijdraagt aan de dynamiek van het grotere systeem waar het onderdeel van is en daar tegelijkertijd van afhankelijk is. Als je het patroon eenmaal ziet dan kun je niet anders meer kijken. Zo komen alle NLP vooronderstellingen, veranderingstechnieken en modellen in beeld om ook op dat complexere systeemniveau toegepast te worden. En dat zijn we ‘gewoon’ gaan doen. We werken met tijdlijnen, logische niveaus, onderhandelen tussen delen, deden ‘change organizational histories’, creëren projecten met behulp van de Disney strategie, creativiteit met de Batesonstrategie, zoeken bekrachtigende metaforen. We laten deelnemers actief associëren en dissociëren, werken met de waarnemingsposities. We werden consultants van de onderstroom. Naast het begeleiden van teams in hun functioneren ontstond er een tweede stroom. We begeleiden nu ook organisaties als geheel, onderzoeken de organisatiedynamiek, maken de dilemma’s zichtbaar, faciliteren het opzetten van een NLP-ondernemingsplan of van projecten. We begeleiden veranderingsprocessen door de betrokkenen zo veel mogelijk invloed te geven, we transformeren ‘elkaar bevechten’ naar ‘samenwerken’ en we helpen organisatie-congruentie te vinden.

Van het heden naar de toekomst, de ecologie in de hogere systeemniveaus 

Organisaties zijn onderdeel van een groter maatschappelijk systeem. Organisaties die de dynamiek in dat maatschappelijke systeem niet begrijpen zijn gedoemd te verdwijnen. Ik schreef daar eerder artikel over: een toekomststrategie voor organisaties.
De logische niveaus vormen een fantastisch instrument om de maatschappelijke betekenis van organisaties, nu en in de toekomst zichtbaar te maken en om oplossingen en concrete handvatten te creëren. De ‘toekomststrategie’ konden we verder vormgeven met behulp van diverse NLP technieken.
In het werken op dit niveau kreeg het begrip ecologie een andere, nieuwe dimensie. Kijkend naar de ecologie van het grotere systeem kwamen wij steeds meer tot de conclusie dat ons economische en maatschappelijke systeem tegen haar grenzen aanloopt, zo niet langer meer door kan gaan. Organisaties die dat begrijpen en de omslag naar duurzaamheid willen maken kunnen overleven, andere op den duur niet.

Herijken maatschappelijke betekenis
De directie van een technisch bedrijf vraagt ons om de ‘toekomststrategie voor organisaties’ –hij heeft het artikel op onze site gelezen- met hen te doen. In de eerste sessie onderzoeken we met behulp van tijdlijnen verleden, heden en toekomst op een aantal niveaus: maatschappelijke ontwikkelingen, technologische ontwikkelingen, het internet der dingen, robotisering en big data, ontwikkelingen in de markt. Op basis van deze exercitie trekken ze de conclusie: als wij blijven doen wat we nu doen bestaan we over 10 jaar niet meer. Die conclusie roept een sterke urgentie en noodzaak op om op korte termijn zaken anders te gaan doen en te investeren in een andere toekomst. In de tweede sessie onderzoeken we de beelden en metaforen die ze over zichzelf helpen en die behulpzaam of belemmerend kunnen zijn in de slag die ze willen maken. In sessie nummer 3 creëren we een creatief proces om te ontdekken wat ze met hun kennis en kunde anders kunnen gezien de ontwikkelingen in de toekomst: out of the box denken. Het levert nieuwe inzichten en mogelijkheden op. De conclusies worden omgezet naar een concrete strategie voor de komende jaren, te starten met nu. De volgende stap is om te bepalen wat dit van de individuele medewerkers vraagt en hoe die gefaciliteerd kunnen en moeten worden.

Een moreel vraagstuk
Naast analytische conclusies over de wereldecologie gingen wij het ecologie vraagstuk meer en meer als een morele kwestie ervaren. Wij willen niet meer meewerken aan het verzachten van de consequenties van niet-ecologisch handelen, het wegmoffelen van de dilemma’s, alleen maar inzoomen op de korte termijn, waardoor het echte vraagstuk buiten beschouwing blijft. Wat we wel willen is werken met organisaties die bereid zijn het vraagstuk van de wereldecologie onder ogen te zien en die juist de lange termijn blik willen ontwikkelen, die hun maatschappelijke betekenis -het hoogste logische niveau- willen onderzoeken en herijken. En dat is wat we met veel plezier en inzet aan het doen zijn.

Onze ervaring overdragen: de Postpractitioners NLP in organisaties
Bij Mieke Laarakkers en mijzelf ontstond de sterke behoefte om onze 20 jaar ervaring met NLP in organisaties over te dragen. Onze betrokkenheid bij de ecologie van het grotere systeem betekent ook dat we graag anderen willen inspireren om datzelfde te doen. We willen dit gedachtengoed verspreiden vanuit het idee dat dit een krachtig middel vormt om dit systeem ten positieve om te vormen. En het zou zo doodzonde zijn als alles wat wij ontdekt, ontwikkeld hebben, al die ervaring, onze successen maar ook de mislukkingen waar we vaak veel van geleerd hebben, ooit zomaar zouden verdwijnen. Voor het zover is willen we dat graag aan jullie overdragen en jullie de basis leren waarna jullie het zelf weer verder kunnen brengen.
Ik heb deze column geschreven vanuit onze rol als extern adviseur. De Postpractitioner is echter opgezet voor twee kanten: voor rollen intern, als professional, (team)leider, ondernemer én voor interne of externe adviseurs, trainers en (team)coaches.

Ben je geïnteresseerd in deze postpractitioners opleiding, hier vind je meer informatie en kan je je inschrijven: postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties.

 

0

Over de auteur:

Ingenieur, NLP-trainer, managementcoach en -trainer. Guus heeft ervaring als projectmanager en in directiefuncties. Hij maakte in 1994 de overstap naar begeleiding en training. Hij is partner in Intens, een bureau dat zich richt op de effectiviteit van teams en organisaties, zowel in de private als de publieke sector. Hij heeft zich gespecialiseerd in het toepassen van NLP bij teambuilding en verandertrajecten. Hij ontwikkelde ‘het Speelveld der verandering’, een systemisch model om de dynamiek in organisaties op te sporen en te veranderen. Samen met Anneke Durlinger schreef hij het boek: ‘Voorbij je eigen wijze, effectief communiceren met metaprogramma’s in professionele relaties’. Samen met Mieke Laarakkers schreef hij ‘Speelveld der verandering, de onzichtbare organisatiedynamiek als hefboom’. Voor het IEP geeft hij workshops over metaprogramma’s, is gasttrainer bij de practitionersopleidingen, verzorgt introductietrainingen NLP en geeft samen met Mieke Laarakkers de workshop ‘Ecologisch veranderen van organisaties’.
  Artikelen die hiermee samenhangen

Voeg een Commentaar