Menu 

Column Guus Hustinx: Als alleen resultaat telt

Over sterke mannen en resultaatgerichte machtspolitiek.
De roep om een sterke man is van alle tijden. Wat maakt hen zo aantrekkelijk voor velen en zo afschuwelijk voor anderen? Wat bezielt hen en hoe kunnen we met deze leiders omgaan als we met ze moeten dealen?

Een sprookje
Er was eens een koning van een niet zo’n heel groot land. De koning, overigens, vond het niet zo erg dat zijn land maar klein was. Veel aanzien had de koning niet in de wereld en ook dat kon hem niet zoveel schelen. Hij deed niet heel veel voor zijn volk en die waren niet anders gewend. Alles ging zijn gangetje. Soms ging het redelijk in het land en soms wat minder. De koning genoot van zijn beperkte rol, ging lekker golfen en dacht: ‘ze redden het ook wel zonder dat ik me er mee ga bemoeien’. De koning liet zich wel behoorlijk betalen voor zijn diensten. Iedereen wist dat en had er ook wel vrede mee of vond er niet zoveel van. De koning was al oud en zoals dat gaat in het leven, op een goede dag overleed hij aan een hartstilstand. Er was geen opvolger, want de koning was alleen, zonder verdere familie. Het volk sprak over wat te doen nu de oude koning er niet meer was. Een deel van het volk was van mening dat koningschap niet meer past bij een modern land en wilde wat anders. Een ander deel vond niet zoveel en wachtte af.
Toen stond er een jonge man op. Hij bruiste van energie. Hij sprak: ‘ik kan dit land beter maken, ik kan jullie beter maken. We zullen allemaal profiteren. Ik zal aanzien in de wereld verwerven, niemand kan langs mij heen en dat komt ons allemaal ten goede. Ik ga resultaten bereiken. Mijn resultaten tellen en daar mogen jullie mij op afrekenen’. Het deel van het volk dat er niks van vond was nu toch wel onder de indruk en vroeg zich af: ‘kan dit waar zijn, kunnen we eindelijk echt trots worden op onszelf en ons land. Krijgen we het dan echt beter?’ Zij gaven hem het voordeel van de twijfel. De groep die de macht wilde moderniseren stond erbij, riep schande en sprak van een coup. De eerste daad van de nieuwe koning was om de moderniseringsgroep uit alle publieke functies te zetten. Hij bestempelde hen als tegenstanders van het volk. Zo creëerde de koning zijn eerste tegenstanders in het land dat altijd zo gemoedelijk had samengeleefd.
De nieuwe koning verzamelde getrouwen om zich heen. Hij communiceerde via decreten, direct en op bevelende toon: ‘je moet dit, je moet zo, nu leveren….’. Honderden decreten per dag. Alles in het teken van resultaat. Als iemand niet leverde wat hem opgedragen was werd hij tot de orde geroepen en nog een keer. Na drie, nou meestal al na twee waarschuwingen trok de koning het naar zichzelf toe en regelde het zelf, zonder de ander daarvan op de hoogte te stellen. Alles in het teken van resultaat. Als de wet hem in de weg stond riep hij: ‘de wet is verouderd die moeten we veranderen’. Dan deed hij het alvast buiten de wet om. Als het hem beter uitkwam beriep hij zich juist op de wet. Sommige getrouwen om hem heen begonnen te morren: ‘dit is meten met twee maten, zo ga je niet met ons om, we willen samenwerken, het samen doen, niet alleen jou volgen en naar jouw pijpen dansen’. En de koning ontsloeg hen. Alles in het teken van. Zo creëerde de koning nog meer tegenstanders. Dat kwam het volk ter ore en zo ontstond ook bij hen gemor: ‘wat doet hij nu?’ Om het gemor de kop in te drukken nodigde de koning belangrijke vertegenwoordigers van het volk uit en hij beloofde hen extraatjes of mooie posities, of hij maakte ze belangrijk en zorgde dat ze in de krant kwamen te staan. En de belangrijke vertegenwoordigers zeiden tegen het volk: ‘het gaat om het resultaat en kijk maar, dat is er toch, wat zeuren jullie nou’.

Hoe het verder ging met deze koning? Op den duur vallen ze allemaal, zo leert de historie, maar de termijn waarop hangt vooral af van hoe lang ‘het volk’ accepteert dat de tweedeling en strijd die ontstaan mogen voortduren. Want zij die voor zijn en de groeiende tegengroep komen steeds meer tegenover elkaar te staan. Buren spreken niet meer met elkaar, er ontstaat wantrouwen, over en weer beschuldigen mensen elkaar. Het ooit zo vredige samenleven wordt wreed verstoord. En op termijn gaat weer dat ten koste van de resultaten. De eerste stap in dat proces is dat die resultaten alleen nog ten goede komen aan de voorstanders. De tegenstanders worden buitengesloten. Dat verhardt de strijd nog meer. Zo escaleert de zaak steeds verder.

Herken je deze resultaatsgerichte machtspolitiek? Goed mogelijk want hij komt op veel plaatsen voor. Kijk maar naar de landen waar sterke mannen de macht gegrepen of ‘gekregen’ hebben. Rusland, Turkije, Hongarije, Polen, de VS, China, de Filipijnen, etc. Kijk naar allerlei bedrijven die sterk op de Angelsaksische leest geschoeid zijn, met hun CEO’s als zonnekoningen. Ik ken gemeenten en andere overheidsdiensten waar dit speelt en zelfs ook vrijwilligersorganisaties. Ik zie dat er mensen zijn die juist hiervan genieten en zeggen: ‘ik speel het spel gewoon zoals het gespeeld moet worden’.
Het roept twee vragen op: ‘wat bezielt deze sterke mannen toch als je ook in de historie kan zien dat ze altijd op enig moment vallen? En wat zien mensen toch in deze sterke mannen, waarom lopen ze daar zo graag achter aan?’ Laten we wat verder inzoomen op de spelers in dit ‘spel’.

De sterke man
Ik heb meerdere malen met het type ‘sterke man’ (ja, echt altijd een man) gewerkt. Ze zijn allemaal anders, maar er is wel een gemeenschappelijk patroon zichtbaar geworden. Ze zijn zonder uitzondering charmant, charismatisch en ook heel aardig, zolang je met ze op een lijn zit. Ze weten je belangrijk te maken. (daar deed ik natuurlijk zelf ook iets in, ik ben daar kennelijk gevoelig voor). Ze hebben alleen de eerste waarnemingspositie (ik, mijn belangen, mijn doelen en mijn wereldmodel zijn leidend) tot hun beschikking. Het ontbreekt ze aan tweede positie (je verplaatsen in de belangen en het wereldmodel van de ander), de derde positie (de neutrale observator die de effecten van het eigen gedrag kan waarnemen) en de vierde waarnemingspositie (waarnemen vanuit het grotere geheel en de ecologie bewaken). Een van hen verwoordde het ooit zo: ‘als ik me in anderen ga verplaatsen dan raak ik mijn richting en de controle kwijt. Als observator ga ik alleen maar relativeren en dat helpt me niet om vol mijn doelen te bereiken en het grotere geheel en de ecologie al helemaal niet. Dus ik houd vast aan wat ik vind en wil. De anderen zijn met me of tegen me, so be it.’
Sterke mannen zijn gefocust op inhoud. Het niveau van relatie en emotie daar kunnen ze niet zoveel mee, ze worden ongemakkelijk want ze worden dan kwetsbaar en het lijdt alleen maar af van het resultaat.

In termen van metaprogramma’s:

  • Sterk pro-actief: daadkracht, energie, doen, voor de troepen uit
  • Sterk doelgericht
  • Sterke interne referentie: ik weet en ik bepaal
  • Matching naar zichzelf en mismatching naar anderen
  • Sterke interne locus of control: ik ben in control
  • Sterke focus op activiteiten en informatie
  • Werkstijl nabijheid en solo
  • Focus op de korte en middellange termijn

Ze hebben een waardensysteem dat vooral gebaseerd is op het nuttigheidsbeginsel. Het doel heiligt de middelen. Waar gehakt wordt vallen spaanders. Het gaat ten slotte om het resultaat. Met hun focus op resultaat en matching naar zichzelf kunnen ze zich helemaal niet voorstellen dat het mis zou kunnen gaan wat ze doen en dat ze zouden kunnen vallen.

De volgers
Deze groep valt in mijn waarneming uiteen in twee subgroepen.
Een groep die belang heeft bij de resultaten en die uit welbegrepen eigenbelang bij de leider aansluit. Ze hebben de sterke focus op resultaat gemeenschappelijk en dat is wat hen ook bindt aan de leider. Ze kunnen dicht bij de leider staan en behoren dan tot zijn vertrouwelingen. Ze zijn vaak prima in staat om tweede positie te gaan met de leider en daar zit ook hun lijfsbehoud. Ze zetten, soms bewust, het metaprogramma externe referentie in (jij bepaalt, zeg me wat te doen, geef me richting). Aanpassen aan de grillen van de leider is een vereiste om te overleven. Ze bevestigen de leider zo in zijn positie.
De andere groep bestaat veelal uit mensen die hopen hun trots terug te krijgen, weer positie en aanzien te verwerven en als ze dan ook nog een graantje meepikken van het resultaat dan is dat mooi meegenomen. Zij staan verder af van de leider, hebben geen direct contact en beoordelen hem vooral op zijn daden en de resultaten die hij bereikt. Als zij teleurgesteld raken kunnen ze makkelijk afhaken en in onverschilligheid terugvallen of naar de groep tegenstanders verschuiven. Externe referentie en controle buiten zelf zijn vaak de leidende metaprogramma’s van deze groep.

De tegenstanders
Ook hier twee groepen. De eerste groep is van begin af aan al tegenstander. Vaak om meer principiële redenen. Deze groep heeft een waardensysteem dat vooral principieel van aard is. Niet alleen het resultaat telt, maar ook de manier waarop dat bereikt wordt. Dat moet congruent zijn met hun waardensysteem. Dat zien we bijvoorbeeld op dit moment bij de milieu-activistische aandeelhouders bij Shell. Winst behalen en een hoog dividend op aandelen is prima, maar niet ten koste van het klimaat en deze aarde, waarbij de toekomstige generaties de echte prijs gaan betalen. Deze groep is vaak juist meer gefocust op relatie. We doen het samen, samen staan we sterk. De relatie komt eerst, het resultaat is juist daar het gevolg van. Zij hebben veelal een sterk ontwikkelde derde en vierde waarnemingspositie van waaruit ze hun principes toetsen.

In metaprogramma’s:

  • Pro-actief en re-actief: eerst reflectie op principes, eerst kaders dan pas actie.
  • Sterke interne referentie: ik weet waar ik voor sta en leef volgens mijn waarden.
  • Matching en mismatching op basis van sterke waarden en principes
  • Interne locus of control en externe: besef waar je controle over hebt en besef waar je dat niet hebt.
  • Sterke focus op relatie en pas als tweede ook inhoud
  • Werkstijl samen en nabijheid
  • Gericht op middellange en lange termijn.

Met deze set van metaprogramma’s en dit waardensysteem staan ze ten opzichte van de sterke man en zijn vertrouwelingen al direct op achterstand. Ze worden links en rechts voorbijgelopen.

De tweede groep zijn die mensen die eerst vertrouweling waren en die teleurgesteld eruit gestapt zijn of erger, ontslagen werden, weggestuurd en tot tegenstander gemaakt. Slachtoffers van de leider. Mogelijk rancuneus, op zoek waar ze de leider onderuit kunnen halen, beschadigen of stoppen. Roepend om een nieuwe leider. Metaprogramma’s re-actief, voldoet niet, controle buiten zelf.

Tweespalt
We kunnen om ons heen zien hoe een land, zoals bijvoorbeeld Turkije, dat lang tamelijk harmonieus gefunctioneerd heeft nu door het leiderschap van de sterke man gespleten raakt en hoe bevolkingsgroepen tegen elkaar opgezet worden. Een verscheurd land inmiddels waar mensen die kritiek op de leider hebben als staatsgevaarlijk weggezet en vervolgd worden. En toch stemt een meerderheid op deze leider, want hij maakt Turkije tot een trots land, waar je internationaal gezien niet meer omheen kunt. Of zijn kiezers daar nu zelf veel beter van worden kun je betwijfelen, want het gaat niet best met de economie. De toeristen blijven weg, buitenlandse investeerders trekken zich terug.

Strategie
De kern van de strategie van de sterke man bestaat dus uit de tweespalt die hij creëert. Machiavelli beschrijft dat in ‘Il Principe’ als een nuttige strategie als je macht wil verwerven en behouden: verdeel en heers. En daar ligt ook de kern van de oplossing. De tegenstanders reageren namelijk met verontwaardiging en boosheid op waar hun sterke waarden overtreden worden en wat zij zien als onrecht. Wat zij niet beseffen op zo’n moment is dat ze daarmee de sterke man juist in de kaart spelen. Die heeft tegenstanders nodig, daar groeit hij van. Dan kan hij zijn spel van verdeel en heers pas echt goed spelen. De enige werkbare strategie -naast je gedeisd houden en afwachten tot hij valt- is dus blijven proberen de tweespalt te overbruggen. Investeer in de volgers. Focus op de gemeenschappelijke belangen die beide partijen hebben en op de manier waarop je die samen zou kunnen realiseren. Betrek hen daarbij. Benoem de tegengestelde belangen en probeer samen tot creatieve oplossingen te komen om die beide te realiseren.
En als je een sterke man boven of naast je hebt staan? Maak consequent duidelijk dat het niet om hem als persoon gaat, maar om de inhoud en de wijze waarop die gerealiseerd wordt. Investeer in de relatie, focus op zijn positieve intentie, werk aan onderling vertrouwen. Blijf bij jezelf, blijf gecenterd, ken je grenzen. Communiceer vooral op het niveau van criteria en waarden. Reik alternatieve manieren aan om op ecologische wijze dezelfde doelen te bereiken.
Als je er alleen voor staat en bij jezelf wilt blijven dan kun je het moeilijk krijgen. Dus zorg dat je met meerderen bent die er hetzelfde mee om willen gaan, zorg dat je kritische massa krijgt, draag het samen.
De kern: zorg dat je invloed houdt of krijgt, haal de angel uit zijn strategie door de tweespalt te overbruggen. Het vraagt veel wijsheid om zo hier mee om te kunnen gaan, veel derde en vierde waarnemingspositie.
En je kunt natuurlijk altijd ook nog weg gaan, maar weet: dan geef je je invloed op.

Uiteindelijk zou je kunnen zeggen dat de twee polen elkaar nodig hebben. Beide energieën zijn van wezenlijk belang als het resultaatgerichte en het procesgerichte. Het nuttige en principiële. Als beiden in evenwicht zijn met elkaar, dan kunnen mooie resultaten op een ecologische manier bereikt worden. In de dynamiek van de sterke man komen ze jammer genoeg tegenover elkaar te staan en vernietigen ze elkaar.

Reageren: guus@intens.com

 

About the Author Guus Hustinx

Ingenieur, NLP-trainer, managementcoach en -trainer. --- Guus heeft ervaring als projectmanager en in directiefuncties. Maakte in 1994 de overstap naar begeleiding en training. Is partner in Intens, een bureau dat zich richt op de effectiviteit van teams en organisaties, zowel in de private als de publieke sector. --- Heeft zich gespecialiseerd in het toepassen van NLP bij teambuilding en verandertrajecten. Ontwikkelde ‘het Speelveld der verandering’, een systemisch model om de dynamiek in organisaties op te sporen en te veranderen. --- Samen met Anneke Durlinger schreef hij het boek: ‘Voorbij je eigen wijze, effectief communiceren met metaprogramma’s in professionele relaties’. --- Samen met Mieke Laarakkers schreef hij ‘Speelveld der verandering, de onzichtbare organisatie-dynamiek als hefboom’. --- Is sinds het eerste begin betrokken geweest bij de ontwikkeling van MindSonar. Lid van de 'MindSonar Experts Group'.

Leave a Comment:

1 comment
Reina Bakker says 18 May 2018

Beste Guus,
Dank je wel voor jouw collumn. Lekker overzichtelijk met de juiste metaprogrammas erbij.
De tijd en een grote vergaarbak van positieve intenties zullen het leren. Ik kwam niet verder dan: waar gehakt wordt vallen spaanders en als je niet geraakt wil worden ga dan niet met houthakkers om. Ondertussen weer ervaringen rijker geworden.
Tot ziens.

Reply
Add Your Reply