Column Guus Hustinx: Het lapmiddelen patroon

Het lapmiddelen patroon: praktijk, theorie en handvatten

Een medewerker komt met een probleem. Je hebt het druk, dus je helpt hem snel inhoudelijk verder. Snel, dus tijdwinst. Zo gaat dat keer op keer, want je hebt het altijd druk. Wat blijkt: de medewerker gaat steeds vaker een beroep op jou doen. Hij wordt steeds afhankelijker van jou en zo kost het jou steeds meer tijd. Dat was niet de bedoeling. De ‘quick fix’ blijkt een lapmiddel. Hoe kunnen we lapmiddelen in de praktijk herkennen en wat kunnen we er tegen doen?

De illusie van controle

Onlangs stond er een treffende strip van Peter de Wit in de Volkskrant (23 februari 2015). De Psychiater Sigmund tegen zijn cliënt:

‘U heeft een aanpassingsstoornis, maar daar maak ik een angststoornis van, anders wordt de behandeling niet vergoed’. ‘Daarnaast moeten we een vragenlijst invullen, maar ik vul uw deel ook in, anders wordt de behandeling niet vergoed’. ‘Wat een gedoe’, verzucht de patiënt. ‘Tja, anders kan de verzekeraar de kwaliteit en de kosten niet bewaken’.

Deze strip laat met een briljante eenvoud zien, hoe ‘oplossingen’ in hun tegendeel kunnen verkeren. De verzekeraars willen meer controle krijgen over kosten en kwaliteit(?). Dat willen ze bereiken door het afsluiten van gedetailleerde contracten en opleggen van bureaucratische protocollen. Het effect: behandelaars gaan diagnoses voorschrijven, regels creatief aanpassen en zo verliest de verzekeraar juist de controle die hij zo graag wil. De ‘oplossing’ heeft een neveneffect dat op de langere termijn het doel juist tegenwerkt.
In de systeemtheorie heet dit patroon ‘Fixes that fire back’. In ‘goed Nederlands’: een escalerende terugkoppeling met tijdvertraging. Kortgezegd: ‘het lapmiddelen patroon’. Ik kan het niet met cijfers onderbouwen, maar op basis van mijn eigen praktijk durf ik wel te stellen dat een flink deel van de interventies die in organisaties gedaan worden, lapmiddelen blijken te zijn. De schade in geld en motivatie die ze veroorzaken moet m.i. aanzienlijk zijn. Alle reden om daar eens goed naar te kijken. Ik heb eerder over dit patroon geschreven, ‘controle creëert wat het juist wil voorkomen’, inmiddels opgenomen als hoofdstuk in het nieuwe NLP boek: ‘Hoe je met NLP….’ Zie:  http://www.nlpboeken.com

Het lapmiddelen patroon
Dit patroon kent 2 aspecten: Het aspect van de korte versus de lange termijn en de smalle versus de brede scope. Er wordt een interventie wordt gedaan om een probleem op te lossen. Op de korte termijn lijkt het probleem te stabiliseren of zelfs (enigszins) te verbeteren, maar op de langere termijn blijkt er een onvoorzien neveneffect op te treden dat het probleem juist verergert. Het tweede aspect is dat er slechts naar bepaalde elementen van het vraagstuk gekeken wordt, zonder dat de hele keten, of het hele speelveld mee genomen wordt. In de strip van Sigmund, alleen focus op de eigen controle, zonder effecten voor patiënten en behandelaars mee te nemen. Dus: het vraagstuk wordt op een te laag systeemniveau bekeken, of de systeemgrens wordt te klein genomen, waardoor maar een deel van het speelveld in zicht komt. De scope is te smal. En daardoor blijven de onbedoelde neveneffecten buiten beeld. Twee klassieke fouten volgens de systeemtheorie. Als NLP-ers kunnen we herkennen dat er vooraf geen goede ecologiecheck op de voorgenomen interventie gedaan is: ecologisch voor het hele systeem (brede scope), ook op de langere termijn. NLP is systeemdenken!
Het lapmiddelen patroon ziet er in systeemdiagram als volgt uit:

Diagram1-1


De praktijk
Laat me dit patroon verder illustreren aan de hand van twee actuele voorbeelden uit de praktijk.

  1. overleven door kosten te besparen

Het gaat niet goed met de Etos, de drogisterij keten. De economische crisis en de opkomst van internetwinkels spelen hen flink parten. Etos wil de winst op peil houden terwijl de omzet terugloopt, dus zij grijpen naar kostenreductie. Die willen ze bereiken door hun assortiment drastisch in te perken. Alleen de best verkochte en de eigen merken blijven in het assortiment want daar kunnen ze inkoopvoordeel op halen. Als trouwe klant van de plaatselijke Etos in ons dorp gingen we er laatst onze gebruikelijke boodschappen doen. We kregen te horen: ‘nee, die producten hebben we niet meer in ons assortiment. We kunnen u wel een ander, eigen merk aanbieden’. Nou, jammer dan, maar dat willen we dus niet. Wij gaan dus naar een andere winkel, bijvoorbeeld op internet, waar we onze vertrouwde merken wel kunnen krijgen en natuurlijk kopen we daar de rest ook. Effect: Etos is weer een klant kwijt. Nu zullen ze van ons niet wakker liggen, maar een klein onderzoekje in onze omgeving laat zien dat we bepaald niet de enige zijn. Gevolg: de omzet neemt verder af en daarmee lopen de kosten juist op en daalt de winst nog verder. In systeemdiagram:

Diagram2-1

  1. de pater familias

Een middelgroot bedrijf kampt met de gevolgen van de crisis. De directie bestaat uit technisch geschoolde mensen die vooral gefocust zijn op de inhoud. Het relatieniveau is bij hen zacht gezegd een onontgonnen gebied. Een forse reorganisatie, kosten besparingen, snijden in de bezetting moeten oplossing bieden. Maar de weerstand onder de medewerkers is groot, neemt de vorm aan van tegenwerking. De directie heeft haast. Ze verzinnen een list. De oud voorzitter van de OR is een soort pater familias in de organisatie: hij houdt (nog steeds) zijn rondes langs de mensen. De medewerkers vertrouwen hem, hij is vaak kritisch naar de leiding. De directie schakelt hem in om de medewerkers te masseren en te verleiden om loyaal mee te werken. En zie, de man doet zijn opdracht met verve, de weerstand vermindert: opluchting alom bij de leiding. De list wordt wegens succes geprolongeerd. Maar ook hier verkeert het in zijn tegendeel. Na verloop van tijd ontvouwt zich een lastig neveneffect. Onze pater familias  gaat zich wel erg belangrijk voelen en acht zichzelf meer en meer onaantastbaar. Hij houdt zich niet meer aan regels, gaat meer en meer zijn eigen gang, wordt een soort ongeleid projectiel in de organisatie. Door hem zo belangrijk te maken is het management feitelijk haar legitimatie kwijt geraakt om hem hierop aan te spreken. Het komt zover dat hij bij maatregelen van de leiding die hem niet bevallen zijn invloed gebruikt om tegenmacht te organiseren. In zijn rondgangen langs de mensen kritiseert hij de leiding openlijk: ‘ze snappen er niets van, ze kunnen er niets van, ik zou dat beter doen’. Gevolg: het wantrouwen naar de leiding groeit, de weerstand neemt met de dag toe, tot groter dan voorheen. De leiding heeft ongewild juist gevoed wat ze wilden voorkomen. In systeem diagram:

Diagram3-1

Systeemwetten

Korte versus lange termijn
Een belangrijke systeemwet luidt: naarmate systemen complexer worden, liggen oorzaak en gevolg qua tijd en plaats steeds verder uit elkaar. Oftewel: door de vertraging in de tijd wordt vaak niet onderkend dat het neveneffect een causaal verband heeft met het lapmiddel. Een simpel voorbeeld is roken. De directe feedback die een roker krijgt bij het roken is: ontspanning, genot. De negatieve feedback doet zich pas voor over een langere periode: kortademigheid, schorre stem, longkanker. Door de vertraging wordt de causaliteit niet gezien/gevoeld.  Die causaliteit wordt zelfs vaak ontkend. We zien dat fenomeen in de klimaatdiscussie vaak de kop opsteken. De causaliteit tussen menselijk handelen en de opwarming van de aarde wordt door de tijdvertraging niet direct gezien en dus ontkend. In de praktijk zie ik vaak dat door de niet geziene lange termijn causaliteit (of het ontbreken van directe causaliteit), de neiging om juist meer van hetzelfde lapmiddel in te zetten, waarna het probleem nog weer verder groeit en zo ontstaat een escalerende dynamiek. Zo gaat de Etos nog steeds door met beperken van haar assortiment, want de omzet loopt nog steeds terug.

Scope
We kennen de uitdrukking: door de bomen het bos niet meer zien. Dat gebeurt juist als je in het bos bent, als je onderdeel bent van het vraagstuk. De systeemtheorie stelt dat je pas kunt begrijpen wat er speelt als je in staat bent om het bos te zien. In NLP-termen, waarnemen vanuit de 4de waarnemingspositie, de systeempositie. De dynamiek in het systeem kan alleen zichtbaar worden als je overzicht hebt over hele systeem. Als je inzoomt op bepaalde enkelvoudige aspecten blijven dus belangrijke effecten buiten beeld. Zoals in de Etos casus: focus op het enkelvoudige aspect van kostenreductie laat het belang van de klant, ruime keuze, buiten beschouwing. Daardoor worden de negatieve neveneffecten niet gezien als zodanig. De systeemgrens moet dusdanig breed gekozen worden dat je alle betrokken elementen en spelers in zicht heb. Het systeemniveau (aggregatieniveau) moet dusdanig hoog gekozen worden dat je de vervlechting met grotere systemen zoals de hele organisatie, de markt, in beeld hebt maar ook niet zo hoog abstract dat het buiten je controle gaat vallen. Bijvoorbeeld: een systeem niveau met alle stakeholders valt nog binnen onze controle, maar het niveau van de wereldeconomie valt buiten onze controle.

De oplossing
Wat kun je nu met deze wetenschap? Het gaat er dus om een goede ecologiecheck te doen voordat je interventies doet om problemen op te lossen. Laten we dat voor 2 mogelijke situaties verder uitwerken:
Het lapmiddel heeft zijn schade al aangericht, je moet repareren en iets anders verzinnen; je wilt bij een probleemaanpak/doelstelling zeker weten geen lapmiddelen toe te passen. Anders gezegd –en voor de meeste NLP-ers beter leesbaar- je wilt graag werkzame, duurzame oplossingen.

  1. het lapmiddel heeft zijn schade al aangericht

Deze situatie herken je aan het feit dat het probleem in stand blijft of zelfs erger wordt, terwijl er wel (goedbedoelde) maatregelen genomen zijn. Wat kun je dan doen?

1. Zoek het juiste systeem niveau.
Schakel naar een hoger aggregatie/systeemniveau.
Trek de systeemgrens breder.
Welke spelers, elementen, zijn (nog meer) betrokken bij dit vraagstuk?
2. Onderzoek wat mogelijke (negatieve) effecten zijn voor de diverse spelers/elementen.
Welke effecten heeft de maatregel voor de diverse spelers, ook op de langere termijn?
Wat is het effect van die effecten op het oorspronkelijke vraagstuk?
Neemt het vraagstuk daardoor, op termijn, toe of af?
3. Spoor het lapmiddel op en breng de vertraging in beeld
Zet het hele proces in een tijdlijn
Teken een systeemdiagram
Benoem de dynamiek
4. Zoek in de dynamiek naar de hefboom
5. Bepaal andere interventies, check daarbij mogelijke nadelen of onbedoelde effecten
(volg verder stap 6 en 7 van het volgende stappenplan)
6. Borg de afspraken

Laten we dit nu eens op de casus van de ‘pater familias’ toepassen. We hebben het systeem diagram getekend en dan? We zien nu dat we als leiding de weerstand juist vergroot hebben. Allereerst stoppen we met het lapmiddel. Dus, een goed gesprek met onze pater familias, waarin we uitleggen wat de situatie is aan de hand van het systeemdiagram. Ons eigen aandeel ruiterlijk toegeven, maar ook aangeven dat zijn rol per nu stopt. Met hem nagaan welke rol hij wel kan spelen in de toekomst en wat daar voor nodig is.
Als nieuwe interventie: met de medewerkers in gesprek gaan (wellicht hebben we daar, gezien onze historie, enige ondersteuning bij nodig, van een goede NLP-er bijvoorbeeld). Ruimte geven aan de weerstand, want daar zit de hefboom, hun bezwaren serieus onderzoeken. Nagaan waar je aan die bezwaren tegemoet kan komen. Hen betrekken bij de oplossingen voor de problemen, ze mede verantwoordelijk maken. Afspraken maken en monitoren. Ik weet, dit klinkt makkelijk en dat is het niet, zeker niet als het management enige last heeft van grote ego’s, maar het is een scenario.

  1. Lapmiddelen voorkomen

Het stappenplan hieronder is ontleend aan  het model van het Speelveld der Verandering.  (Ecologisch veranderen van organisaties, Hustinx, Laarakkers. Boom Nelissen 2008)

1. Het vraagstuk
Wat speelt er? Scheid feiten van meningen, opvattingen en gevoelens
2. Systeemniveau bepalen
Wie zijn de betrokken spelers?
Welke elementen spelen een rol
Welke externe invloeden spelen er?
3. Belangen en criteria
Wat zijn de belangen van de spelers/elementen?
Wat zijn de criteria van de spelers?
Hoe werken die belangen en criteria op elkaar in?
4. Dynamiek
Welke principes zijn hier in het geding?
Welke dynamiek speelt er?
Wie heeft hier het probleem?
5. Hefboom
Waar zit de hefboom in deze dynamiek?
Welke interventies kun je waar doen?
Ontwikkel meerdere scenario’s
6. Onderzoek de effecten
Wat zijn de effecten voor de verschillende spelers, ook op de langere termijn?
Wat zijn mogelijke onbedoelde neveneffecten?
Wat kunnen mogelijke nadelen zijn voor het hele systeem of delen van het systeem?
Hoe kan je de nadelen ondervangen?
7. Bepaal de definitieve interventie en borg
Wie gaat wat doen en hoe en wanneer?
Wie kan hen daar op aanspreken?
Wie ondersteunt en hoe?
Hoe monitoren we de voortgang?
8. Stel zo nodig bij.

We passen dus allereerst een systeemanalyse toe waarbij uit de verschillende belangen van de spelers de dynamiek en de hefboom geanalyseerd worden. Vervolgens doen we een uitgebreide ecologiecheck. We onderzoeken de nadelen voor het hele, grotere systeem, ook op de langere termijn. We kiezen een interventie die zo ecologisch mogelijk is en houden ook een vinger aan de ecologische pols.

Toepassen
Wil je hier mee aan de slag gaan, dan kan je het beste starten met in je organisatie de lapmiddelen op te sporen die er zijn. Zoom in op hardnekkige problemen en analyseer die volgens het eerste stappenplan. Teken een systeemdiagram. Als je dat in de vingers hebt gekregen ga dan vraagstukken aanpakken om lapmiddelen te voorkomen.

Voor wie wil leren werken met de Speelveld-methode is er de workshop ‘Optimaal gebruik maken van systeemgeheimen’ op 6, 7 en 8 oktober. Zie daarvoor: https://www.iepdoc.nl/systeemgeheimen

Veel plezier ermee! Ik ontvang graag jullie exercities: Korte beschrijving en analyse situatie, systeemdiagram, interventie en ecologiecheck.

Reageren: guus@intens.com

 

About the Author Guus Hustinx

Ingenieur, NLP-trainer, managementcoach en -trainer. --- Guus heeft ervaring als projectmanager en in directiefuncties. Maakte in 1994 de overstap naar begeleiding en training. Is partner in Intens, een bureau dat zich richt op de effectiviteit van teams en organisaties, zowel in de private als de publieke sector. --- Heeft zich gespecialiseerd in het toepassen van NLP bij teambuilding en verandertrajecten. Ontwikkelde ‘het Speelveld der verandering’, een systemisch model om de dynamiek in organisaties op te sporen en te veranderen. --- Samen met Anneke Durlinger schreef hij het boek: ‘Voorbij je eigen wijze, effectief communiceren met metaprogramma’s in professionele relaties’. --- Samen met Mieke Laarakkers schreef hij ‘Speelveld der verandering, de onzichtbare organisatie-dynamiek als hefboom’. --- Is sinds het eerste begin betrokken geweest bij de ontwikkeling van MindSonar. Lid van de 'MindSonar Experts Group'.

follow me on:

Leave a Comment: