Column Guus: Iedereen doet het

Hoe ‘waardenvrij’ kun je als NLP begeleider en coach werken? Wat te doen als je met strafbare feiten wordt geconfronteerd? Hoe ga je om met de dilemma’s die zich dan voordoen? Wat is ethisch handelen in een dergelijke situatie? En hoe helpt NLP je daarbij?

Door Guus Hustinx

De Casus

We worden gevraagd door de eigenaar van een gezondheidscentrum om hem en zijn team te begeleiden want er zijn ernstige problemen. In het gesprek dat we met hem hebben ontvouwt zich een bijzonder  verhaal. Een half jaar geleden heeft hij dit gezondheidscentrum overgenomen. Daar heeft hij aanzienlijke som geld voor neergeteld. Het centrum is gecertificeerd en heeft op basis van daarvan afspraken met de verzekeraars: er mag vanwege de extra administratieve last die de certificering met zich mee brengt 10% meer gedeclareerd worden dan normaal. Al snel komt Henk, de nieuwe eigenaar, er achter dat er helemaal niet volgens de regels van de certificering wordt gewerkt. Hij duikt er dieper in en komt nog meer op het spoor. Er worden behandelingen gedeclareerd die niet of anders uitgevoerd zijn en die zo hogere declaraties opleveren. De patiënten dossiers blijken voor de certificering te zijn aangepast om ze certificeringsfähig te maken: ‘feitelijk valsheid in geschrifte’, vertelt hij. Hij heeft de medewerkers er op aangesproken, maar stuit op een muur van weerstand.

Henk is er kapot van, slaapt slecht en verwijt zichzelf dat hij niet voor de aankoop beter onderzoek gedaan heeft. In het gesprek met ons ontdekt hij dat zuiverheid, eerlijkheid en transparantie kerncriteria zijn die hoog in zijn hiërarchie staan en dat juist deze criteria dubbel geschonden worden. Richting de verzekeraars èn richting hem. We spreken af om een teamsessie te houden waarin we de ‘fraude’ aan de orde willen stellen, hoe de medewerkers verantwoordelijkheid willen nemen en welke oplossingen er zijn.

In de teamsessie krijgt Henk een lading agressie en buitenproportionele boosheid over zich heen. ‘Jij communiceert niet, bot; dat gezeik over fraude zijn we zat; die fraude is jouw probleem, had je maar beter onderzoek moeten doen; we werden gedwongen, vorige eigenaar, ik had geen keus; het is helemaal geen fraude, hooguit een beetje sjoemelen, iedereen in het wereldje doet het; ik ben toch meteen gestopt met die declaraties’. De rollen zijn ter plekke omgekeerd, Henk is de grote boosdoener. We zetten de zaak stop en spiegelen het proces. We laten zien in welke dynamiek ze terecht gekomen zijn, dat er zo geen oplossing komt, sterker nog, dat doorgaan op deze voet een zeker einde (op termijn) betekent van het centrum, maar het mag niet baten. De groep zit vast in hun beeld van de werkelijkheid en Henk is plots de grote boosdoener. Zijn communicatie deugt niet en dáár willen ze het over hebben. Die fraude, daar is nu wel genoeg over gezegd, ze willen verder, maar niet met Henk. Alleen is die toevallig wel de eigenaar.

Wij leggen uit dat zij een verschuiving van focus toepassen van de fraude naar de communicatie van Henk. ‘Jullie willen het niet hebben over de olifant hier in de kamer, maar wel over de muis’. Het komt niet meer binnen. Tegelijkertijd zien we bij Henk een kanteling plaatsvinden. Waar hij in het bombardement van de medewerkers aangedaan en onzeker oogde wordt hij ineens heel rustig. Met beide handen op zijn hart: ‘Deze agressie van jullie verdien ik niet. Ik stel voor dat jullie zelf dit centrum overnemen en dan zelf dit probleem op gaan pakken of zelf een andere koper gaan zoeken, want ik wil niet met jullie verder. Voor mij is de grens bereikt.’ Het is stil. Henk vervolgt. ‘Ik wil nu stoppen en over 3 weken zitten we weer hier en dan wil ik van jullie horen hoe jullie hier mee verder willen.’

 

iedereen doet het

 

 

 

 

 

 

Principieel versus nuttigheid

We kunnen in deze casus zien dat twee verschillende waardensystemen met elkaar in botsing komen. Vanuit de ethiek zie je hier de deugdenleer van Aristoteles (het principiële) met het utilitarisme van Jeremy Bentham (het nuttige) in botsing komen.

Henk heeft als kerncriteria openheid en eerlijkheid. Ook is het voor hem van wezenlijk belang dat er erkenning komt van de medewerkers voor de rol die ze gespeeld hebben, dat ze bereid zijn daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Voor Henk is dat een principiële kwestie. Hij kan als het ware niet verder als niet aan deze principes wordt voldaan. Toen dat niet gebeurde betekende dat voor hem het einde. Hij hanteert een principieel waardesysteem.

De medewerkers hanteren vooral het nuttigheidsbeginsel. Dat werd al duidelijk bij de ‘fraude die geen fraude mag zijn’. Uitspraken als: iedereen doet het, het was een beetje sjoemelen, niemand werd er slechter van.’ (uitspraken die zo letterlijk uit de film ‘Wall Street’ komen, met Gordon Gekko’s “greed is good”). Tijdens de sessie zien we hetzelfde terugkomen: ‘genoeg over die fraude, zand erover, we kunnen het vanaf nu toch gewoon anders gaan doen’. Leidend is wat het meest ‘nuttig’ is voor henzelf. De medewerkers kunnen niets met het ‘principiële’ standpunt van Henk, voelen zich daardoor in de hoek gedreven. Het leidt tot agressie en een complete impasse.
Het dilemma

Er bestond sowieso een levensgroot dilemma. De enige aanvaardbare oplossing voor Henk zou zijn: we hebben samen een probleem, daar hebben we beiden onze eigen rol in gehad (medewerkers: meedoen met fraude; eigenaar: onvoldoende onderzoek vooraf). We gaan dat probleem samen oplossen.

Maar oplossen zou voor Henk betekenen dat de fraude open op tafel moet komen, ook bij de verzekeraars. Los van de financiële consequenties (terugbetalen van teveel gedeclareerd over een periode van minstens 2 jaar), legt dat een reële bom onder het voortbestaan van het centrum. Immers, wat zal de reactie van de verzekeraars zijn: aangifte doen, uitsluiten voor de toekomst? Dan de fraude maar onder de tafel houden? Voor Henk een onoplosbaar dilemma. De realiteit voorkwam dat Henk in dit dilemma terecht kwam, want de aanvaardbare oplossing kwam er niet. En Henk stapte uit deze ‘double bind’ door zijn besluit om niet met deze club verder te willen.

 

Ons dilemma

Wij dreigden natuurlijk als begeleiders in hetzelfde dilemma terecht te komen. We hebben al bij het begin gezegd dat we niet mee gaan werken aan het onder de tafel vegen van fraude. Want dat raakt aan onze eigen waarden. Ook wij hebben een principieel waardensysteem. Eerlijkheid, openheid, verantwoordelijkheid nemen zijn belangrijke criteria. Als die waarden niet geleefd worden kunnen en willen wij niet werken. In die zin bleken we dicht bij Henk te staan. Dat had tot gevolg dat het wel een hele uitdaging was om ons volledig neutraal op te stellen, zoals we als NLP-ers gewend zijn: jullie gaan over de inhoud, wij begeleiden jullie in het proces.

 

NLP

Hoe kijk je hier nu naar door de bril van NLP? Het moge duidelijk zijn dat de ecologie van het systeem verstoord is. Dat was al aan de orde voordat Henk het centrum overnam. De overname kon als het ware geen nieuw begin zijn omdat allereerst de ecologie van het ‘oude’ systeem hersteld moest worden. En het herstellen van de ecologie zou tegelijkertijd een dilemma opleveren.

Als NLP-ers weten we ook dat je bij onaanvaardbaar gedrag vooral moet focussen op de positieve intenties. Maar die staan in dit systeem lijnrecht tegenover elkaar, zoals we zagen. Bij onderhandelen tussen gedeelten zoeken we dan naar het gemeenschappelijke hoger gelegen criterium. In dit systeem kon dat gemeenschappelijk hoger gelegen criterium niet gevonden worden, omdat Henk’s allerhoogste criteria, zijn kerncriteria, in het geding waren. En dus kon de brug tussen het principiële en het nuttige niet geslagen worden, kon dus de ecologie niet hersteld worden. De nieuwe eigenaar was niet bereid om de schuld die in het oude systeem was opgebouwd over te nemen. De medewerkers waren niet bereid om hem te dragen. En dan stopt het dus.

Door de bril metaprogramma’s kijkend zagen we een interessant verschil: Bij Henk zien we ‘re-actief en concept’ en bij de medewerkers ‘pro-actief en gebruik’. Bij beiden ‘naar toe’, maar wel met fundamenteel verschillende doelen. Niet alleen verschillen de kerncriteria, maar ook de denkstijlen staan als het ware tegenover elkaar. In een paar maanden tijd leverde die cocktail een explosieve situatie op, zoals we zagen. Het was al te ver ontspoord toen wij erbij gehaald werden.

Wat heb je dus aan NLP in een dergelijke situatie? Allereerst helpt NLP om de situatie te begrijpen, te kunnen duiden, dus in dit geval te snappen dat het niet (meer) op te lossen is. Ten tweede helpt in dergelijke situaties  om de verschillende waarnemingsposities goed in te kunnen nemen. Tweede positie om zo in te kunnen voelen wat de anderen beweegt –eigenaar en medewerkers-, vooral eerste positie om voor onszelf zuiver te houden waar wij staan, hoe wij onze eigen kerncriteria vast kunnen houden. Derde positie om het effect van ons handelen te kunnen monitoren en vierde positie om de dramatiek van het grotere systeem en het dilemma dat zich daarin laat zien te kunnen zien.

Wij hebben bewondering voor de zuiverheid van Henk en de moed om ter plekke dit  vergaande besluit te nemen. Henk is zo bij zichzelf gebleven, -eerste positie- en heeft zich niet laten corrumperen. Als de medewerkers het centrum niet overnemen gaat hij het afbouwen. Hij is al in gesprek met de verzekeraars over de situatie. Zo is er geen weg terug meer. Henk heeft een les geleerd –volgens eigen zeggen-, een heel dure, dat wel.

 

 

 

About the Author Posting

Posting is geen auteur. Dit is iemand van IEP Support, die een artikel van de auteur aangeleverd heeft gekregen en in de IEP bibliotheek (Blog) heeft geplaatst. De auteur is degene die bij het artikel staat aangegegeven.

Leave a Comment: