Teamdynamiek als motor voor ecologische verandering

Door Guus Hustinx

‘Hoe komt het dat teamtraining uiteindelijk zo weinig zoden aan de dijk zet ?’, vroeg een directeur mij laatst. Hij gaf het voorbeeld van een team dat na training en coaching toch weer was teruggevallen in hun oude ineffectieve patronen. Ik kon natuurlijk voor zijn team het antwoord niet geven, maar kan dat wel duidelijk maken aan de hand van een recent eigen voorbeeld waarin de onderliggende teamdynamiek ecologische verandering blokkeerde. Ik laat ook zien hoe je met behulp van NLP zo’n dynamiek kan doorbreken en het team weer in beweging kan krijgen.

Teamdynamiek
Zie een team als een complex systeem van individuen met ieder hun eigen (positieve) intenties, verwachtingen, emoties, die ieder hun eigen historie meebrengen, hun eigen levensscripts, hun eigen overtuigingen en waarden. Om het nog complexer te maken is zo’n team als subsysteem onderdeel van het grotere systeem van de organisatie, dat op allerlei manieren invloed op het kleinere teamsysteem uitoefent.
De teamdynamiek kun je zien als een dieper liggend patroon dat de leden van het systeem onbewust met elkaar steeds weer uitvoeren. Zo ongeveer zoals in een mens verschillende delen met elkaar -soms jarenlang- een ritueel patroon kunnen uitvoeren. De teamdynamiek vormt meestal een zichzelf bevestigend patroon: een -onbewuste- stabiliserende loop die de status quo handhaaft. Dat kan positief zijn bij een bekrachtigende dynamiek. In de situaties waar wij bij gehaald worden valt het vaker negatief uit, de status quo is suboptimaal. In situaties waarbij de druk op het team wordt opgevoerd zien we vaak dat de dynamiek een zichzelf versterkend proces wordt, een escalerende loop. Het team raakt in openlijk conflict, valt uit elkaar of er wordt van hogerhand ingegrepen.

De casus
Het is 2013. Een middelgrote gemeente (50.000 inwoners). Er komt een grote stelselwijziging aan: decentralisatie van de maatschappelijke opvang en jeugdzorg. De afdeling MO (Maatschappelijke Ontwikkeling) en SZ (Sociale Zaken) gaan daar direct de gevolgen van ondervinden. Het college geeft de directeur de opdracht om deze twee afdelingen te laten fuseren en direct ook een reorganisatie door te voeren. Die reorganisatie mag binnen een aantal randvoorwaarden door de afdelingen zelf vormgegeven worden. De teamleiders van beide afdelingen worden geacht een wezenlijke rol te gaan spelen in het begeleiden van de verandering, om draagvalk te creëren en de implementatie te begeleiden. Aan ons (Intens) wordt gevraagd om deze groep teamleiders te begeleiden en tot een team te smeden dat voortvarend de veranderingen oppakt. De directeur is onze opdrachtgever.

De aanpak
In overleg met het team kiezen we voor een aanpak met Mindsonar, feedbackgesprekken en een tweedaagse teamsessie. Wat opvalt is de gelaten houding van de meeste teamleden, al bij de intake, maar ook bij de tweedaagse. Dat is ook in de Mindsonar terug te zien: relatief hoge scores op re-actief en controle buiten zelf. In de bespreking van de resultaten komt het team tot de conclusie dat ze buiten spel staan en dat ze dat zelf (mede) gecreëerd hebben. Dat laatste ging niet zonder slag of stoot, want de meesten zaten toch wel erg vast in hun slachtofferrol: het was hun overkomen. Maar enig duwen en trekken, wat zachtjes confronteren hielp ze die richting in. Er worden concrete afspraken gemaakt om dat anders te gaan doen. Die worden ook persoonlijk geborgd. We gaan elkaar over twee maanden weer zien of eerder als ze dat zelf nodig vinden. Feedback uit de organisatie: er staat een team!
Twee maanden later, we zitten een middag bij elkaar. Na een paar voortvarende weken is de groep teruggevallen in de oude gelatenheid en heeft een belangrijk moment in het reorganisatieproces laten lopen. Daar is de directeur, noodgedwongen, zelf ingesprongen. Zij heeft het team dat in niet mis te verstane bewoordingen verweten. De groep is tam, teleurgesteld in elkaar, er volgen verwijten over en weer. We focussen op wat ieder persoonlijk heeft tegengehouden zich aan de afspraken te houden. Duizend en een excuses, veel buiten eigen controle, de rol van de directeur, ze vertrouwen haar niet meer. We maken een analyse hoe de directeur en het team op elkaar inspelen en welke, vooralsnog negatieve effecten, dat over en weer heeft. Dat vraagt om een sessie met de directeur erbij. Die vindt twee weken later op een avond plaats. De lucht wordt geklaard, er ontstaat weer energie, nieuwe afspraken en de club gaat aan de slag. Je voelt de bui al hangen, binnen enkele weken verwatert de boel, er komt niets van terecht. Een ontmoedigde directeur belt me. ‘Wat nu, dit kan zo niet verder.’ Een volgende bijeenkomst, dus..

We vragen het team toestemming om een slag dieper met ze te gaan. Dat mag. Zo komt iedereen, te beginnen met de directeur, aan de beurt. Wat waren belemmeringen, welke winst heb je door afspraken niet na te komen, wat is de onderliggende structuur van je subjectieve ervaring? Daarin worden de basis elementen zichtbaar die onder het gedrag van de teamleden en de directeur liggen, de motor. We vatten het in een plaatje samen: de teamdynamiek.

Teamdynamiek_foto_in_artikel[1]

De teamdynamiek
Kernbegrippen bij het team: gevoelens van onzekerheid en onmacht. Weinig vertrouwen in zichzelf (hoge externe referentie) en de anderen. Het leidt ertoe dat ze weinig veiligheid ervaren en dus elkaar niet aanspreken (lees: houden aan afspraken). Weinig legitimatie, want ze zijn onzeker over hun rol, hun positie en de richting die het opgaat. Het leidt ertoe dat het moeilijk is om afspraken na te komen of waar te maken –mag ik dat wel, kan ik dat wel, moet dat wel, wil ik dat dus wel? En zo valt het team steeds weer uit elkaar tot losse individuen, die ieder hun eigen gang gaan. Dat verzwakt vervolgens het onderling vertrouwen en het gevoel van legitimatie weer verder en vergroot het gevoel van onveiligheid en onzekerheid, een vicieuze cirkel. Dat proces wordt nog verder versterkt door de directeur die sterke signalen afgeeft dat zij er aan twijfelt of ze het wel kunnen. In het steeds weer uiteenvallen van het team ziet zij de bevestiging van haar vermoeden. De directeur houdt zo afstand van het team, verbindt zich dus niet echt met hen. Dat wordt door het team gevoeld en gelabeld als wantrouwen naar hen. Zeker, het feit dat het team steeds weer uit elkaar valt betekent in de praktijk dat de directeur er alleen voor staat, juist als het er op aankomt. En dat is lastig in het precaire reorganisatieproces. Maar door de manier waarop zij afstand houdt wordt de vicieuze cirkel versterkt. Zo houden directeur en team elkaar in een greep en het team onderling ook.

Het effect
Het is een confronterend moment als het plaatje op de flipover staat. ‘Zo is het wel ongeveer.’ Tja, we kunnen nu wel gaan nuanceren maar daar wordt het niet echt anders van, verzucht de directeur. Iedereen kijkt elkaar aan, er gaat een diepe zucht door de groep, dit speelt er dus. Dan de vraag: ‘hoe komen we hier uit?’ De directeur als eerste: ‘Ik zie nu wel in dat ik de afstand moet overbruggen. Ik moet me verbinden, we moeten het echt samen gaan doen.’ Zij vertelt dat afstand houden de ‘story of her life is’. ‘Confronterend om dat nu weer tegen te komen’. Zo komt de een na de ander ‘over de brug’. Twee teamleden geven aan te twijfelen of ze deze rol wel aan kunnen, het gaat hen boven hun macht. Er komt een nieuw, ander gesprek op gang over persoonlijke twijfels, ambities, drijfveren, persoonlijke historie, de privé situatie en de effecten daarvan. Er is een bijzonder soort rust over de groep gekomen. Kennelijk wordt de veiligheid nu wel gevoeld en is er wel vertrouwen. Er worden twee afspraken gemaakt. Diegenen die dat willen krijgen individuele coaching. De directeur en vier andere teamleden geven aan dat op korte termijn te willen. Als tweede komt de hele groep snel bij elkaar om samen met de directeur de balans op te maken waar ze in het inhoudelijke reorganisatieproces staan, hoe ze verder gaan en wie dan wat gaat doen. De directeur belt opgelucht enkele weken later. ‘We hebben een slag gemaakt, er is energie, er gebeuren goede dingen.’ De volgende teamcoaching wordt afgezegd: ‘We hebben het te druk, we leren en het gaat goed’.

De NLP stappen
Als we door de NLP-bril naar dit proces kijken zou je kunnen zeggen dat de delen van het systeem elkaar weer gevonden hebben en in plaats van elkaar te bestrijden nu wel kunnen samenwerken. Het proces waarlangs dat plaats vond liep via de erkenning van het patroon, langs het eigen aandeel en de eigen positieve intentie naar het kunnen zien van de positieve intentie van de ander. In het kunnen erkennen van ieders eigen aandeel en het voeling krijgen met die positieve intenties werden de onderlinge blokkades opgeheven. Bij onderhandelen tussen gedeelten kun je ook merken dat zodra de positieve intenties over en weer erkend zijn, de negatieve labels verdwijnen. Dan komt er ruimte voor ander gedrag en andere overtuigingen.
In stappen ziet het proces er als volgt uit:
• Onderzoek welk zich herhalend gedragspatroon in het team zichtbaar wordt.
• Wat zijn belemmeringen, wat de onderliggende structuur van de subjectieve ervaring van eenieder?
• Welke gemeenschappelijke of juist tegenstrijdige elementen komen daaruit naar voren?
• Hoe hangen die samen? Wat zijn de effecten van die elementen op elkaar of chronologisch?
• Wat is het verklarende patroon? Wat is de dynamiek? Welke balancerende of escalerende loop wordt zichtbaar?
• Hoe wordt de dynamiek door iedereen herkend?
• Welke erkenning van het eigen aandeel is er?
• Wat is ieders positieve intentie achter dit aandeel? Hoe ‘waarderen’ de teamleden elkaars positieve intentie?
• Welke beeldvorming over elkaar verandert er nu ten positieve?
• Waar zit de hefboom? Wat kan en wil ieder nu anders gaan doen?
• Hoe borg je dat? ‘Welke ondersteuning -bijvoorbeeld coaching- is daar voor nodig?’
• Check de ecologie, wat zou er op tegen kunnen zijn? Wat kan er nog mis gaan?

De terugblik
Ik heb mezelf natuurlijk afgevraagd of, en hoe dan, we veel eerder in het proces deze slag met het team hadden kunnen maken. Nee, dat had niet gekund -en dat werd in de evaluatie ook door de directeur erkend- want er moesten eerst twee randvoorwaarden worden vervuld. Ten eerste moest zij zelf betrokken raken, ten tweede moest er eerst voldoende veiligheid en vertrouwen ontstaan. Het eerste gebeurde vanaf het moment dat het team haar erbij haalde. Het tweede ontstond toen de directeur haar ‘afstand houden’ als persoonlijk patroon beschreef en zich zo kwetsbaar opstelde. Dat was het kantelpunt in deze dynamiek en een uitnodiging voor de anderen, dat bracht rust en nieuwe, respectvolle beelden over elkaar.

De dynamiek als innerlijk conflict
Zo ken ik vele voorbeelden waarbij het belangrijk is en was om de teamdynamiek boven water te krijgen. Want, nogmaals, in die dynamiek ligt de hefboom besloten tot ecologische verandering. Sommigen vragen waarom we niet, rechtgeaarde NLP-ers die we zijn, direct naar de doeltoestand gaan met een team? Waarom zoveel tijd besteden aan de huidige situatie? Versterken we zo niet juist de negatieve gevoelens en daarmee de blokkades?
Je kunt het vergelijken met twee tegenstrijdige delen bij een cliënt. Als je dat in het NLP gesprek tegenkomt zal je merken dat je heel moeilijk doelen kunt stellen. Immers het ene of het andere deel heeft direct bezwaren bij dat doel. Anders gezegd: een doel van één deel zal nooit gehaald kunnen worden, het wordt immers ‘gesaboteerd’ door het bezwarende deel. Eerst moet het innerlijke conflict opgelost worden, pas dan kunnen er goede doelen worden gesteld. Exact dat is er in dit soort teams ook aan de hand. Eerst moet de teamdynamiek -het innerlijke spel van meerdere ‘conflicterende’ delen, het teamconflict- worden opgelost, pas dan kunnen er haalbare doelen worden gesteld en kan het team weer positief in beweging komen.

Contact: guus@intens.com

About the Author Posting

Posting is geen auteur. Dit is iemand van IEP Support, die een artikel van de auteur aangeleverd heeft gekregen en in de IEP bibliotheek (Blog) heeft geplaatst. De auteur is degene die bij het artikel staat aangegegeven.

Leave a Comment: